Garsus JAV verslo konsultantas ir knygų autorius Džimas Kolinsas kartu Kalifornijos universiteto profesoriumi Mortenu Hansenu nutarė išsiaiškinti, kokių lyderio savybių labiausiai reikia chaotiškame ir nežinomybės pilname pasaulyje?
Jie analizavo lyderių, kurie sėkmės susilaukė nežinomybe pasižyminčiose rinkose, pvz., biotechnologijos, asmeniniai kompiuteriai, oro linijos, puslaidininkių gamyba.
Šių bendrovių vadovai daugybę kartų patyrė technologijų pasenėjimą, gilias ekonomines recesijas, netikėtus paklausos sumažėjimus bei naftos kainų padidėjimus.
Nepaisant to, jų vadovaujamos bendrovės pasižymi puikia finansine būkle. Šie lyderiai įrodė pasauliui, kad ir nežinomybėje gali veikti drąsiai bei ryžtingai.
Kai kuriuos jų tikriausiai žinote, pvz. „Intel“ vadovą Endį Grūvą arba charizmatišką „Southwest Airlines“ lyderį Herbą Keleherį. Tačiau sąraše yra tik savo industrijoje garsių asmenybių, pvz. „Stryker“ vadovas Džonas Braunas.
Kokios jų savybės nulėmė pergalę prieš kitus rinkos žaidėjus? Pasirodo, šie lyderiai nepasižymėjo aiškia vizija (jie nesugebėjo pamatyti ateities) ir jie tikrai nebuvo charizmatiški (galbūt išskyrus Herbą Keleherį). Vietoj to, tyrėjai rado tris kitas savybes.
Produktyvumo paranoja
Bilas Geitsas buvo super jautrus aplinkai, nuolatos siekė suprasti, kurie konkurentai gali pakenkti „Microsoft“ bendrovei. „Baimė rodo tau kelią“, – 1994 metais pasakė jis. Tuo tarpu Herba Keleris išsireiškė taip: „Aš matau galimybę žlugti ant kiekvieno kampo.“
Produktyvumo paranoja yra įgūdis, kurio dėka galime nujausti potencialius įvykius, galinčius padaryti mūsų vadovaujamai bendrovei didelę žalą. Tačiau identifikuoti grėsmių neužtenka. Baimę reikia paversti konkrečiai ir aiškiais veiksmais.
Empiriškas kūrybingumas
Išlikimas negarantuoja suklestėjimo. Jūs taip pat privalote kurti naujus produktus, o tai reiškia, kad privalote tapti kūrybingas. Tai būtina, tačiau nepakankama. Tyrimai parodė, kad kūrybingumu pasižymėjo ir kitų rinkos bendrovių lyderiai.
Suklestėjusių bendrovių lyderiai pasižymėjo empiriško kūrybingumo savybe, t.y. nepasikliovė vien analizėmis ir spėjimais kuriant naujus produktus ar plečiantis į naujas rinkas. Jie patys eksperimentavo, iš pradžių žengdamos nedideliais žingsneliais.
Geras pavyzdys yra automobilių draudimo bendrovės „Progressive“ vadovas Pyteris Liūvisas, kuris norėjo plėstis į saugių automobilių rinką. Tačiau to nepadarė vienu dideliu žingsniu.
Iš pradžių jie patikrino idėją Teksaso ir Florido valstijose, vėliau truputį pakoregavo eksperimentus ir juos pritaikė kitose valstijose. Galiausiai, po trijų metų, kai koncepcija buvo patvirtina, jie pasiūlė paslaugą visose Jungtinėse Valstijose.
Fanatiška disciplina
Disciplina turi daug prasmių: sunkus darbas, žaidimas pagal taisykles, buvimas nuolankiu ir pan. Turiu omeny ką kitą. Suklestėjusių bendrovių lyderiai savo veiksmus grindė pastoviomis vertybėmis, ilgalaikiais tikslais, nusistovėjusiais vykdymo standartais. Jie kūrė rezultatus atitinkamai pagal daug kintamųjų.
Toks požiūris reikalauja atmesti liaudies „išmintį“, populiarius rinkodaros triukus ir pan. Šie lyderiai žino, kad jų verslui šiuo metu populiari verslo koncepcija gali netikti, nes ji neatitinka vertybių ar ilgalaikių tikslų. Viską būtina peržiūrėti per bendrovės prizmę, kadangi kiekviena bendrovė yra unikali.
Džonas Braunas, „Stryker“ vadovas, nustatė sau ilgalaikį tikslą – kiekvienais metais padidinti bendrovės apyvartą bent jau 20 procentų. Paklausa mažėjo, konkurencija intensyvėjo, ekonomika smuko, tačiau tai buvo nė motais. 21-erius metus iš eilės jis įgyvendino šį tikslą mažiausiai 18 proc. Tai vadinama fanatiška disciplina.
Šaltinis: JAV verslo leidinio „BusinessWeek“ straipsnis „Trys lyderystės įgūdžiai, kurie veikia“ (angl. „Three leadership skills that count“) (2011 m. spalio 20 d.). Perskaityti straipsnį originalo kalba galite čia.
Parengė Justas VAITKEVIČIUS
