1999 metais Philipas Rosendale'o bendrovė sukūrė didžiausią virtualią realybę pavadinimu „Second Life“. Šiuo metu paslauga naudojasi daugiau nei milijonas vartotojų visame pasaulyje, kurie nori bent retkarčiais pabėgti nuo tikrovės ir įsijausti į svajonių virtualų vaidmenį, rašo „Inc.“
Šiek tiek sunku patikėti, kad šios paslaugos kūrėjas yra itin charizmatiška asmenybė, kuri mielai dalijasi verslo patirtimi. Vadovaudamas bendrovei P. Rosendale'as nevengė laužyti nusistovėjusių tradicijų, kurios gaubia vadovo ir pavaldinių santykius. P. Rosendale'as pritaikė tris metodus, kurie padėjo pakylėti emocinę atmosferą darbovietėje, decentralizuoti vadybą ir pašalinti hierarchinį priešiškumą.
Meilės mašina
P. Rosendale'o nuomone, daugelis įmonės darbuotojų yra priversti stumti dienas uždaryti savo kabinete ir kęsti emocinį nepasitenkinimą. Dalis įmonės darbuotojų mano, kad jų darbas yra nepakankamai vertinamas, kiti galvoja, jog vadovybė ir kolegos nesupranta jų idėjų ir pasiūlymų.
P. Rosendale'as sumanė sukurti kompiuterinę programėlę, kuri suteiktų įmonės darbuotojams galimybę tarpusavyje siuntinėti padėkas už gerai atliktus darbus arba leistų skatinti iniciatyvius kolegas. Programėlė buvo pavadinta meilės mašina. 2005 metais bendrovėje dirbo 50 žmonių, nepaisant nedidelio jų kiekio, ši idėja pasiteisino.
Be to, siunčiamos žinutės buvo visiškai viešos, todėl vadovybė galėjo nuolatos sekti pranešimų srautus ir vertinti darbuotojų iniciatyvas. Programos žinučių turinys leido administracijai pamatyti kur kas aiškesnį įmonės vidinį klimatą.
Darbuotojai patys sprendžia dėl priedų
Antrasis P. Rosendale'o sprendimas buvo susijęs su priedais prie atlyginimų. „Second Life“ vadovas nutarė reformuoti skatinimo skyrimo mechanizmą. Vadovas kiekvienam darbuotojui davė po tūkstantį JAV dolerių ir paprašė atiduoti pinigus tiems įmonės darbuotojams, kurie jų nuomone labiausiai nusipelnė priedo prie algos. Dalį pinigų darbuotojai galėjo skirti viršininkui, dalį savo draugui ar kolegai iš kito skyriaus. Galiojo tik vienas draudimas – darbuotojas negalėjo pinigų pasilikti sau.
Šio eksperimento metu paaiškėjo du įdomūs dalykai. Pirma, tarp dešimties geriausiai įvertintų darbuotojų dominavo daugiausiai darbo įdėję asmenys, o ne daugiausiai draugų bendrovėje turintys žmonės. Antra, įmonės vadovybė išvengė pareigos vertinti darbuotojų pasiekimus ir galėjo susitelkti į vadovavimą verslui.
Vadovų vertinimas
Retas darbdavys išdrįsta išgirsti darbuotojų verdiktą apie jo paties asmenį. Vis dėlto sėkmingai bendrovei itin svarbu turėti lyderį, kuriuo pavaldiniai tiki ir pasitiki, todėl retkarčiais pravartu surengti anoniminę apklausą, kurios metu darbuotojai galėtų nesibaimindami rėžti nuomonę apie savo vadovus.
Dažniausiai administracijos vadovų darbą vertina bendrovės savininkai arba valdyba, tačiau darbuotojai iš arčiau pažįsta vidinius įmonės veiklos niuansus ir prieš akis mato ne finansinius bendrovės veiklos rezultatus, o gyvą vadovo asmenybę ir jo poelgius. Tereikia darbuotojams suteikti galimybę atsakyti taip arba ne į vieną klausimą: ar norite, kad dabartinis įmonės vadovas išliktų savo poste? Vadovas, kuris žinos kokia apklausa laukia metų pabaigoje kur kas labiau stengsis sukurti tinkamą atmosferą darbo vietoje.
