Sydnei Finkelsteinas prieš aštuonerius metus išleido knygą „Kodėl žlunga gudrūs vadovai“ (angl., „Why Smart Executives Fail“). Joje aprašė kodėl visišką fiasko patyrė per 50 garsių bendrovių, kaip „Enron“, „Tyco“, „WorldCom“. Paaiškėjo, kad šių bendrovių aukščiausio lygio vadovus vienijo septyni įpročiai, kuriuos S. Finkelsteinas vadina „Septyniais itin nesėkmingų vadovų įpročiais“ (angl., „Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives“).
Kaip rašo „Forbes“, šiuo įpročius galime aptikti ir tarp šiandieninių „Research In Motion“ vadovų, be to, jie turėtų būti įspėjamieji ženklai šiandien vis dar neįveikiamoms bendrovėms, kaip „Apple“, „Google“ ar „Amazon“.
Pirmas įprotis. Jie mato save ir valdomas bendroves kaip dominuojančius
Pirmas įspėjamasis ženklas: pagarbos trūkumas
Šis įprotis gali pasirodyti keistas, nes jo vienaip ar kitaip siekia visi. Ar neturėtų bendrovė bandyti įsitvirtinti ir dominuoti rinkoje, nubrėžti ateities gaires? Taip, tačiau reikia pastebėti, kad nesėkmingi lyderiai netinkamai įvertina galimybes suvaldyti nuolat kintančią aplinką ir kiek tai lemia jų sėkmę. Tokie vadovai galvoja, kad visi kiti bendrovės darbuotojai yra tik tam, kad įgyvendintų jo viziją. „Samsung“ vadovui Kun-Hee Lee itin sekėsi elektronikos prietaisų rinkoje, todėl jis pagalvojo, kad tokią pačia sėkmę gali pasiekti ir automobilių rinkoje ir investavo 5 mlrd. JAV dolerių į jau tuo metu perpildytą rinką. Kodėl? Jis tiesiog mylėjo automobilius ir visada svajojo sukti automobilių versle.
Antras įprotis. Jie itin susitapatina su bendrove ir neina nubrėžti aiškios ribos tarp jų asmeninių ir bendrovės interesų
Pirmas įspėjamasis ženklas: diskutuotinos asmeninės savybės
Kaip ir pirmasis įprotis, šis ir gali pasirodyti naudingas. Mes norime, kad verslo lyderiai būtų 100 proc. atsidavę bendrovei, o jų interesai sutaptų su bendrovės. Tačiau analizuojant paaiškėjo, kad nevykę vadovai buvo per daug susitapinę su bendrove. Jie apie savo valdomas įmones negalvojo, kaip apie verslą, kurį reikia puoselėti. Nesėkmingi lyderiai apie bendroves galvojo, kaip savęs papildymą.
Tokie vadovai bendroves naudoja patenkinti asmenines ambicijas. Vieta, kur jie dažniausiai suklysta – bendrovės finansų naudojimas asmeniniams reikalams. Ilgą metą buvę sėkmingi vadovai gali pradėti galvoti, kad jie bendrovei uždirbo tiek daug pinigų, jog išlaidos saviems reikalams įmonei bus nereikšmingos.
Trečias įprotis. Jie galvoja, jog žino visus atsakymus
Pirmas įspėjamasis ženklas: lyderis neturintis pasekėjų
Daugelis vadovą įsivaizduoja, kaip žmogų, kuris per minutę priimą tuziną sprendimų, tuo pačiu metu kovoja su keliomis krizėmis ir per kelias sekundes išsprendžia klausimus į kuriuos kiti nerado atsakymų kelias dienas. Toks portretas – apgavystė. Tokie lyderiai, mėgstantys priimti sprendimus itin greitai, nespėja tinkamai suvokti pasekmių. Be to, jie turi jaustis, kad žino visus atsakymus, todėl nėra atviri naujiems sprendimams.
„Rubbermaid“ vadovas Wolfgangas Schmittas itin mėgo rodyti savo gebėjimą greitai spręsti sudėtingus klausimus. Buvę jo pavaldiniai sakydavo, kad Wolfas žino viską apie viską. „Vieno susitikimo metu mes diskutavome apie gana sudėtingą įsigijimą Europoje. Wolfas, neišklausęs skirtingų nuomonių, pareiškė: „Taigi, dabar mes elgsimės taip“, - kalbėjo jo buvęs kolega. Tokie lyderiai, kurie nori turėti visus atsakymus, ignoruoja kitų nuomones. Todėl reikia tikėtis, kad jų atsakymai visada būtų teisingi. Tačiau W. Schmittui to pasiekti nepavyko. 1993 metais „Rubbermaid“ buvo labiausiai vertinama „Fortune“ bendrovė, tačiau po kelerių metų ją nupirko „Newell“.
Ketvirtas įprotis. Jie negailestingai pašalina 100 proc. nepritariančius žmones
Vadovai, kurie mano, jog jų darbas yra įdiegti tikėjimą jų vizija, taip pat galvoja, kad jie turi pasiekti, jog visi ja aklai tikėtų. To nedarantys kenkia jų planams. Tokie pavaldiniai turi pasirinkimą: sutikti su planu arba palikti bendrovę.
Toks mąstymo būdas yra nereikalingas ir destruktyvus. Vadovams nereikia, kad visi 100 proc. garbintų jų viziją, jog ši taptų sėkminga. Vadovai, eliminavę visas prieštaraujančias nuomones, praranda šansą pamatyti ir ištaisyti kylančias problemas. Štai „Mattel“ vadovė Jill Barad atleisdavo vyresniuosius vadovus, jei galvodavo, jog šie nepritarė jos vadovavimo būdui. Kai nauji vadovai suprasdavo, kad nesulauks pagalbos iš aukščiausios lygio vadovo, daugelis jų palikdavo bendrovę patys. Galiausiai tokie vadovai, kaip J. Barad pasiekdavo, kad visi darbuotojai jiems aklai pritartų. Tačiau jų verslas tiesiu taikymu keliavo į nesėkmę, o bendrovėje nebuvo nė vieno, kuris galėtų apie tai įspėti.
Penktas įprotis. Jie yra tobuli kalbų sakytojai, apsėsti bendrovės įvaizdžio
Pirmas įspėjamasis ženklas: besaikis dėmesio troškimas
Tie vadovai, kurie yra nuolat linksniuojami žiniasklaidos dažniausiai vietoje to, kad ką nors pasiektų naujo, apsistoja prie įveiktų iššūkių, o jų vadovavimo pastangos dažniausiai tampa bevaisės. Vadovai, norėdami pasiekti itin didelį žiniasklaidos dėmesį, turi atsiduodi viešiesiems ryšiams. Kai vadovai yra apsėsti savo įvaizdžio, jiems lieka nedaug laiko įvertinti bendrovės veiklą. „Tyco“ vadovas Dennisas Kozlowskis kartais spręsdavo itin nereikšmingas problemas, o didžiąją dalį kasdienių operacijų palikdavo be priežiūros.
Taip pat, kai bendrovių vadovai į pirmą vietą iškelia įmonės įvaizdį, jie tam pasiekti į pagalbą pasitelkia finansines ataskaitas. Jas naudoja ne kaip kontrolės, bet kaip viešųjų ryšių įrankį.
Šeštas įprotis. Jie nepakankamai įvertina kliūtis
Buvimas vadovu suteikia galimybę sukurti viziją ir jos siekti. Tačiau, kai vadovas ją aklai įsimyli, dažnai nepakankamai įvertina ar ignoruoja kliūtis vedančias link jos. Kai paaiškėja, jog anksčiau ignoruotos kliūtys kelia daug didesnį pavojų nei jie galvojo, vadovas dažniausiai nugarma į bedugnę.
Kodėl jis per naują neįvertina galimų sprendimų ar nepalaukia, kol taps labiau aišku ar naujoji politika veiks? Dalis žmonių turi milžinišką norą būti visuomet teisūs. Jie galvoja, jog jei pripažins, kad suklydo, iškils rizika netekti vadovo kėdės. Todėl jiems tampa itin sunku pasirinkti kitą veiksmų planą. Todėl „Iridium“ ir „Motorola“ toliau investavo milijardus JAV dolerių į palydovus, nors buvo visiškai aišku, kad toks ryšys mobiliesiems telefonams nėra pats geriausias.
Septintas įprotis. Jie atkakliai tiki sprendimais, kurie veikė praeityje
Pirmas įspėjamasis ženklas: nuolatinis žvalgymasis į praeityje buvusios sėkmingus sprendimus
Kelyje link nesėkmės daugelis vadovų imasi patikrintų ir išbandytų sprendimų. Jie primygtinai reikalauja tiekti produktą rinkai, kuri daugiau neegzistuoja, ar vertina tik tuos inovatyvius sprendimus, kurie bendrovei praeityje atnešė didelę sėkmę. Jie nesvarsto sprendimų, kurie tinka susiklosčius naujoms aplinkybėms, o verčiau bando padaryti tai kas pasiteisino praeityje. Pavyzdžiui, „Mattel“ vadovė Jill Barad bandė reklamuoti programinę įrangą tuo pačiu būdu, kuriuo efektingai reklamavo „Barbie“ lėles. Ji neapsvarstė, kad lėlės yra platinamos ir perkamos kitaip nei programinė įranga. Dažniausiai tokie vadovai remiasi vienu kritiniu sprendimu, kuris juos padarė itin sėkmingais.
