1906-ųjų balandžio 18-osios ryte Amadėjus Peteris Gianinis (Amadeo Peter Giannini) sėdėdamas savo namų darbiniame kambaryje pajuto keistą virpėjimą, tuomet stipresnį, bet vis dar nežymų. Jausmas buvo toks, tarytum, kažkur netoliese būtų pravažiavęs traukinys.
Pauzė. Viena sekundė. Antra sekundė. Tuomet – bang! Jo namas, kuris stovi San Mateo mieste, Kalifornijos valstijoje, ėmė „kratytis“ į visas puses, į viršų ir į apačią. Septyniolika mylių šiauriau esančiame San Franciske įvyko žemės drebėjimas, sugriovęs šimtus pastatų bei sukėlęs paniką.
„Bank of America“ pakilimas ir nuosmukis
Norėdamas išsiaiškinti savo bendrovės būklę, „Bank of Italy“ įkūrėjas ir vadovas Amadėjus Gianinis patraukė į šešių valandų kelionę link San Francisko. Ugnis buvo beveik pasiekusi pagrindinį biurą, tad Gianinis turėjo skubiai pervežti grynuosius pinigus.
Tai nebuvo vienintelė banko problema. Į biurą įsilaužė daug vagių, tad polinininkai leido Gianiniui nešiotis ginklą ir esant kritinei situacijai juo pasinaudoti. Padedant dviem darbuotojams, Gianinis sukrovė pinigus į du didžiulius maišus ir parvežė atgal į San Mateo.
Kitą rytą Gianinis grįžo į San Franciską ir susiginčijo su kitais bankininkais, kurie norėjo atidėti paskolų mokėjimą pusei metų. Vietoj to gerbiamas Amadėjus Gianinis pasiūlė jau sekantį rytą tęsti banko veiklą. „Mes atstatysime San Franciską“, – tvirtai pareiškė jis.
Gianinis paskolino pinigų vienam žmogui, kai jam to labai reikėjo. Vėliau tas žmogus įnešė svarų depozitą į Gianinio banką. San Franciskui perėjus iš chaoso į tvarką, iš tvarkos į plėtrą, iš plėtros į klestėjimą, Gianinis visą laiką skolino pinigus žmonėms, o šie didino banko vertę grąžindami procentus.
Žmogus po žmogaus, paskola po paskolos, depozitas po depozito, filialas po filialo, bankas suklestėjo Kalifornijoje ir Jungtinėse Valstijose, tad persivadino į „Bank of America“. 1945-ųjų metų spalį jis tapo didžiausiu komerciniu banku pasaulyje, pralenkusiu patį „Chase National Bank“.
Per ateinančius tris dešimtmečius, „Bank of America“ buvo vadinama kaip geriausiai valdoma korporacija Jungtinėse Valstijose. 1980-ųjų sausio mėnesio „Harvard Business Review“ straipsnis skelbė: „Bank of America“ labiausiai žinoma savo dydžiu – tai didžiausias bankas pasaulyje, turintis daugiau nei 1100 filialų, vykdantis veiklą daugiau nei 100 valstybių.“
Kiekviena institucija yra pažeidžiama, nepaisant jos dydžio. Nesvarbu, kiek pasiekėte, kaip toli nuėjote, kiek įtakos turite, jūs esate pažeidžiamas ir galite bankrutuoti. Nėra dėsnio teigiančio, kad didelės bendrovės negali paslysti.
Ar kas nors tuo metu galėjo pagalvoti, kad po vos aštuonerių metų „Bank of America“ ne tik praras savo lyderiaujančias pozicijas, bet ir paskelbs apie rekordinius nuostolius JAV finansų istorijoje, o jos akcijų vertė nukris 80 procentų? Niekas to negalėjo įsivaizduoti.
Tačiau būtent taip ir nutiko. Jei tokia didelė ir įtakinga bendrovė kaip „Bank of America“ galėjo nusiristi taip žemai, taip stipriai ir taip greitai, tuomet žlugti gali bet kuri kita bendrovė pasaulyje! Kaip įsitikinsime vėliau, ant bedugnės krašto atsidūrė ir kitos garsios JAV bendrovės, pvz. „Motorola“, „Circuit City“, „Zenith“ ar A&P.
Kiekviena institucija yra pažeidžiama, nepaisant jos dydžio. Nesvarbu, kiek pasiekėte, kaip toli nuėjote, kiek įtakos turite, jūs esate pažeidžiamas ir galite bankrutuoti. Nėra dėsnio teigiančio, kad didelės bendrovės negali paslysti. Jos nėra apsaugotos nuo nuosmukio.
1980-ųjų metų gruodžio mėnesį, t.y. tuomet kai „Bank of America“ jau pradėjo ristis žemyn, bendrovės valdyba išrinko naująjį generalinį direktorių. Juo tapo energingas, aukštas ir patrauklus keturiasdešimt vienerių metų Samuelis Armakostas (Samuel Armacost).
Jis pareiškė, jog bankas pavargo nuo beveidžių biurokratų ir džentelmenų, kuriems virš penkiasdešimties. „Bankui reikia gero spyrio į užpakalį“, – teigė jis. Netrukus „Bank of America“ atliko didžiausią įsigijimo sandorį JAV istorijoje nusipirkęs Sietle įsikūrusią „Seafirst“ korporaciją. Samuelis inicijavo 100 mln. dolerių vertės projektą, kuriuo siekiama įkurti daugybę bankomatų Kalifornijos valstijoje.
Naujasis vadovas pasamdė žinomiausius šalies konsultantus ir bendrovėje prasidėjo dideli pokyčiai, kuriuos „BusinessWeek“ žurnalas pavadino „kita Mao kultūrinės revoliucijos versija“. Ir vis dėlto, nepaisant visų šių pastangų, bankas tik dar labiau padidino savo nuostolius, kurie 1987-iais metais siekė jau 600 mln. dolerių.
Sąžiningumo dėlei turime priminti, jog „Bank of America“ jau buvo besiritanti žemyn, dar prieš paskiriant Samuelį Armakostą bendrovės vadovu. Šio straipsnio tikslas nėra apšmeižti Armakostą, o parodyti kodėl „Bank of America“, nepaisant didžiulių pokyčių ir restruktūrizacijų, buvo dalimis parduota kitiems bankams.
Bendrovių smukimo priežastis negali būti apibūdinta paprasčiausiu pokyčių nebuvimu. Priežastys slypi giliau ir jas suprasti galima nagrinėjant bendrovę per penkių smukimo stadijų modelio prizmę (šį modelį sukūrė garsus knygų autorius Džimas Kolinsas).
Stadija nr. 1: išpuikimas patyrus sėkmę
1983-iųjų metų gruodžio mėnesį „Motorola“ pagamino paskutiniąją radiją automobiliams, kuri atiteko bendrovės vadovui Robertui Galvinui (Robert Galvin) kaip priminimas. Ne sentimentalus prisiminimas, bet priminimas, jog bendrovė turi kurti naujas technologijas ir inovacijas.
„Motorola“ istorija pamokė Galviną, kad daug geriau kurti ateitį pačiam užuot laukus, kada išorinės jėgos padiktuos tam tikrus pasirinkimus.
Kai pirmasis klestinčios bendrovės „Galvin Manufacturing Corporation“ verslas – radijo baterijų pašalinimo įtaisas – tapo atgyvena, Polas Galvinas (Roberto tėtis) susidūrė su finansiniais sunkumais. Po eksperimentų sukūrė radijo aparatą automobiliams, pakeitė bendrovės pavadinimą į „Motorola“ ir ėmė uždirbti pelną.
Tačiau ši patirtis padarė įtaką „Motorola“ bendrovės kultūrai, įdiegė įsitikinimą, jog praeities laimėjimai negarantuoja sėkmės ateityje, todėl bendrovė privalo nuolatos tobulėti ir atsinaujinti. Ilgus metus ši bendrovė buvo puikus pavyzdys kitoms.
Vos per dešimtmetį „Motorola“ apyvarta išaugo nuo 5 mlrd. JAV dolerių iki 27 mlrd. JAV dolerių, o tai pakeitė žmogiškąją bendrovės kultūrą arogantiška. 1995-iais metais kompanijos vadovai didžiavosi savo būsimu „StarTAC“ mobiliuoju telefonu (tuo laiku tai buvo ploniausias mobilusis telefonas pasaulyje).
Tik buvo viena problema: „StarTAC“ naudojo analoginę technologiją, kai tuo tarpu augo poreikis skaitmeninėms technologijoms. Ir kaip į tai reagavo „Motorola“? Anot „BusinessWeek“ žurnalisto Rodžerio Kroketo (Roger Crockett), vienas iš „Motorola“ vadovų jam pasakė: „Keturiasdešimt trys milijonai vartotojų negali klysti“.
Pajutę pirmuosius pavojaus signalus, „Motorola“ bandė pajudinti mobiliųjų telefonų parduotuvių tinklus, pvz., „Bell Atlantic“. Jeigu norite pardavinėti „StarTAC“ savo parduotuvėse, aiškino „Motorola“ darbuotojai, privalote sutikti su mūsų taisyklėmis: didžioji dalis jūsų prekiaujamų telefonų turi būti „Motorola“ bendrovės, o taip pat stenduose privalote reklamuoti tik mūsų naująjį telefoną.
„Bell Atlantic“ susierzino dėl tokio „jūs privalote“ požiūrio ir atsakė, jog joks mobiliųjų telefonų gamintojas joms nediktuos sąlygų, kiek ir kokiais telefonais tinklai gali prekiauti. „Ar norite pasakyti, jog jeigu nesutiksime su jūsų pasiūlymu, jūs nepardavinėsite „StarTAC“ Manhetene?“, – „Bell Atlantic“ atstovas metė iššūkį „Motorola“.
Vos per dešimtmetį „Motorola“ apyvarta išaugo nuo 5 mlrd. JAV dolerių iki 27 mlrd. JAV dolerių, o tai pakeitė žmogiškąją bendrovės kultūrą arogantiška. 1995-iais metais kompanijos vadovai didžiavosi savo būsimu „StarTAC“ mobiliuoju telefonu (tuo laiku tai buvo ploniausias mobilusis telefonas pasaulyje).
„Motorola“ bendrovės arogancija atėmė iš jos konkurencinį pranašumą ir iš pirmos vietos rinkoje (vienu metu turėjo beveik 50 proc. rinkos) per ketverius metus jų rinkos dalis nukrito iki 17 proc. Bendrovės smukimas prasidėjo nuo pirmosios stadijos – išpuikimo.
Kai Džordžas Hartfordas (George Hartford) gulėjo mirties patale 1957-iais, jis pašaukė savo ilgametį ištikimą padėjėją Ralfą Burgerį ir paprašė paskutinio savo noro: „Pasirūpink organizacija“.
Broliai Hartfordai (Džordžo sūnūs) paskyrė visą savo gyvenimą „Great Atlantic & Pacific Tea Company“ (A&P) kūrimui, po to kai perėmė verslą iš savo tėvo. Tuo tarpu septyniasdešimtmetis Burgeris nusprendė išsaugoti kompaniją tokią, kokią ją sukūrė Džordžas Hartfordas.
Anot knygos apie A&P autoriaus, Viljamo Volšo (William Walsh), Burgeris vilkėjo Hartfordo drabužius savo elgesį pagrįsdamas teiginiu: „Džordžas nebūtų norėjęs, kad šis žalias kostiumas gulėtų spintoje“. Burgeris manė, jog „pasirūpinti organizacija“ reiškia taikyti nusistovėjusias praktikas bei metodus.
Burgerio vadovavimo metais A&P vadovavosi arogantišku nusistatymu: „Mes išsaugosime viską taip, kaip yra ir todėl ateityje ir toliau būsime sėkmingi – na, juk mes esame A&P!“ Šios nuostatos „dėka“ bendrovė praleido galimybę atnaujinti savo parduotuvių formatą, kaip tą padarė „Kroger“ bei kiti konkurentai.
Naujasis vadovas neuždavė sau svarbiausio klausimo: „Kodėl A&P yra sėkminga bendrovė?“ Turiu omenyje, ne konkrečias praktikas ar strategijas, kurios davė rezultatų praeityje, bet fundamentalias priežastis. Bendrovė buvo populiari tarp vyresnios kartos atstovų, bet tik ne tarp naujosios kartos atstovų.
Tačiau fundamentalių priežasčių žinojimas negarantuoja sėkmės ateityje. Geriausi verslo lyderiai niekuomet nemano turintys pilną supratimą apie visus veiksnius, darančius įtaką jų sėkmei. Jie visuomet jaučia neracionalią baimę, kuri verčia judėti, domėtis, mokytis ir tobulinti bendrovę.
Stadija nr. 2: nedrausminga plėtra
Daugelis mūsų mano, jog bendrovių žlugimo priežastis yra nepakankamas aktyvumas, per mažai pokyčių, rizikingų ėjimų nebuvimas. Jie tiesiog tampa tingūs ir stebi kaip pasaulis praeina jiems prieš nosį.
Tai tikėtina teorija, bet galimas ir atvirkštinis variantas. Atlikus didžiųjų bendrovių žlugimo priežasčių tyrimą, Džimas Kolinsas (Jim Collins) išsiaiškino, jog daug didesnę grėsmę kelia nedrausminga plėtra bei koncentracijos nebuvimas.
Tik vienintelė stambi bendrovė – A&P – rodė, kad jų smukimui didesnės įtakos turėjo inovacijų ir pokyčių nebuvimas. Visais kitais atvejais tyrėjai aptiko didžiulę energiją, ambicijas, kūrybiškumą, agresyvią plėtrą ir/ar baimę.
Vien inovacijų kūrimas nepadeda bendrovei augti. „Motorola“ padidino savo patentų skaičių nuo 613 (1991 metais) iki 1016 (1995 metais) ir gyrėsi, jog yra „trečia bendrovė Jungtinėse Valstijose pagal turimų patentų skaičių“. 1999 metais HP inicijavo kampaniją „Išrask“ ir padvigubino turimų patentų skaičių per kelis metus.
Geriausiai nedrausmingos plėtros pasėkmes iliustruoja JAV namų reikmenų gamybos bendrovės „Rubbermaid“ smukimas ir likvidavimas. Dešimtojo dešimtmečio pradžioje, du „Rubbermaid“ vadovai apsilankė Britų muziejuje, senienų skyriuje.
„Senovės egiptiečiai naudojo daugybę virtuvės indų, keletas jų labai gražūs“, – pasakė vienas iš vadovų „Fortune“ žurnalui. Vėliau šie prasitarė, kad po paskutinio vizito buvo inicijuoti vienuolikos naujų virtuvės reikmenų idėjų.
Vienuolika naujų produktų po vieno vizito gali atrodyti daug, tačiau tik ne „Rubbermaid“, kurie išsikėlė sau tikslą kiekvieną dieną sukurti po vieną naują produktą, taigi 365 produktus per metus. Kitas tikslas buvo kas 1-1,5 m. įžengti į naują rinką.
„Mūsų vizija yra plėtra“, – 1994-iais metais teigė tuometinis „Rubbermaid“ generalinis direktorius. Plėtra galima tik darant daug naujų dalykų vienu metu – įžengiant į naujas rinkas, įsigyjant įmones, kuriant naujas technologijas, o visų svarbiausiai – kuriant naujas produktų inovacijas.
Per tris metus pristačiusi beveik tūkstantį naujų produktų, bendrovė taip pat padvigubino savo sunaudojamų išteklių sąnaudas. Tačiau tikslai nebuvo pasiekti, todėl pernelyg didelis išteklių eikvojimas buvo ignoruotas. „Rubbermaid“ veikla pradėjo strigti, bendrovė nebesugebėjo kontroliuoti kainų bei laiku atlikti užsakymų.
Daugelis mūsų mano, jog bendrovių žlugimo priežastis yra nepakankamas aktyvumas, per mažai pokyčių, rizikingų ėjimų nebuvimas. Jie tiesiog tampa tingūs ir stebi kaip pasaulis praeina jiems prieš nosį. Tai tikėtina teorija, bet galimas ir atvirkštinis variantas.
Nuo 1994-ųjų iki 1998-ųjų metų „Rubbermaid“ smukimas buvo toks staigus, jog sunerimo bet kuri kita stambi bendrovė pasaulyje. Paskelbus 1995 m. ketvirto ketvirčio rezultatus paaiškėjo, kad „Rubbermaid“ patyrė pirmuosius nuostolius per tris dešimtmečius.
Bendrovė nutraukė maždaug 6 tūkst. produkto variacijų gamybą, uždarė 9 gamyklas ir atleido 1,1 tūkst. darbuotojų. Tačiau tuo pačiu ji atliko didžiausią įsigijimo sandorį savo istorijoje, atkūrė motyvacinę kompensacijų sistemą bei inicijavo radikalią rinkodaros kampaniją.
Nepaisant sąnaudų efektyvinimo bei naujų projektų paskelbimo, „Rubbermaid“ ir toliau smuko, tad įvykdyta antra didžiulė restruktūrizacija. Galiausiai, 1998-ųjų metų spalio 21-ąją dieną bendrovė parduota „Newell Corporation“ bendrovei. Inovacijos skatina augimą, tačiau karštligiškos, skubios ir tinkamai neapsvarstytos inovacijos gali į sunkią padėtį įstumti ir pačią stipriausią bendrovę.
„Rubbermaid“ istorija iškelia provokuojantį klausimą: Kodėl mes instinktyviai kaltiname bendrovę tingumu ir inovacijų stygiumi, jei bendrovė patiria nuosmukį? Galime pasiūlyti du argumentuotus atsakymus.
Pirma, didelių bendrovių užsienyje įkūrėjai buvo atsidavę progresui ir jautė aistrą produktų inovacijoms, nuolatinis tobulėjimas yra jų DNR sudėtyje. Jeigu tyrinėtume bendroves, kurios niekuomet nepasižymėjo inovacijų srityje, tuomet jų smukimui apibūdinti galbūt tiktų ir inovacijų bei plėtros trūkumo paaiškinimas.
Antra, turbūt žmonės nori išvengti kritikos dėl neveiklumo ir tingumo, kurie padarė bendrovę pažeidžiamą: „Kitos bendrovės žlunga, nes jų vadovai aptingsta ir pasitenkina esama padėtimi, tačiau aš dirbu labai stipriai, visuomet inicijuoju pokyčius, visuomet inovuoju su didžiule aistra, taigi mes apsaugoti nuo smukimo!“
Sunku argumentuoti, kad pagrindinė Volstryto griuvimo 2008-ųjų metu pabaigoje priežastis buvo ambicijų stygius. Bendrovės bei jų darbuotojai tiesiog nuėjo per toli – prisiėmė per daug rizikos, per daug svertų, per daug finansinių inovacijų, per daug agresyvaus oportunizmo, per daug plėtros.
Parengė: Liudas Rubikis
