Tačiau chaosas iš didelių sistemų, tokių kaip miestas, persikėlė į kasdienius dalykus, su kuriais susiduriame kasdien: produktai, kuriuos planuojame išleisti į rinką, darbas, į kurį einame kiekvieną dieną bei verslo organizacijos, kurias kruopščiai prižiūrime. Viso to priežastis – pastaraisiais dešimtmečiais vykusi IT revoliucija.
Chaotiškas organizacijas daug sunkiau prižiūrėti nei sudėtingas organizacijas. Daug sudėtingiau prognozuoti kas nutiks, nes chaotiškos bendrovės veikia nelauktu būdu. Daug sudėtingiau suvokti esamą situaciją, nes chaoso laipsnis viršija žmogaus pažintinių gebėjimų ribas. Chaotiškose sistemose išskirtis yra daug svarbesnė už rutiną.
Blogiausia tai, kad analitiniai įrankiai šioje situacijoje yra bejėgiai. Jeigu pavyktų surinkti visą medžiagą, apie tai, kaip suvaldyti chaosą, į vieną vietą, tuomet gebėtume susidoroti su juo tik ribotai. Bet tai padėtų, tad kokią informaciją galime pateikti, norint suvokti esminius chaoso principus? Šiame straipsnyje atidžiau panagrinėsime šią temą.
Sudėtingas prieš chaotišką
Lengva susimaišyti tarp to, kas yra nežymiai sudėtinga, o kas – visiškai chaotiška. Bendrovių vadovai turi žinoti skirtumą. Jeigu jūs valdote chaotišką organizaciją taip, tarytum, ši organizacija būtų sudėtinga, tuomet neabejotinai padarysite brangiai kainuosiančių klaidų.
Grįžkime atgal ir prisiminkime paprastas sistemas. Jos turi vos keletą tarpusavio sąveikų, o jų veikimas yra lengvai nuspėjamas. Šios sistemos pavyzdžiu galėtų būti paprastas elektros lemputės jungiklis. Tas pats veiksmas duoda tą patį rezultatą. Kiekvieną kartą.
Sudėtingos sistemos sudarytos iš daugiau judančių dalių, tačiau jos veikia pagal sukurtą modelį. Elektros tinklas, įjungiantis šviesą, yra daug sudėtingesnė sistema. Joje tarpusavio sąsajų yra daugiau, bet kaip minėjau, pati sistema veikia gana nuspėjamai, su nedidelėmis išimtimis.
Nesunkiai galima prognozuoti, kaip funkcionuos sistema. Tarkim, skrydis komerciniu lėktuvu apima sudėtingus, bet nuspėjamus žingsnius, o viso to rezultatas yra saugus skrydis. Šešių sigmų proceso pritaikymas gali būti sudėtingas, tačiau jo rezultatą bei praktikas galima įtarti.
Tuo tarpu chaotiškos sistemos gali funkcionuoti numatytu būdu, tačiau tarpusavio sąsajos ir veiksniai nuolat keičiasi. Aplinkos chaotiškumą nulemia trys savybės. Pirmoji yra daugialypumas (angl. multiplicity), nurodantis potencialiai sąveikaujančių elementų kiekį. Antroji savybė yra abipusė priklausomybė (angl. interdependence), nurodanti kaip susiję šie elementai. Trečioji savybė yra įvairovė (angl. diversity), nurodanti heterogeniškumo laipsnį.
Kuo didesnis daugialypumas, abipusė priklausomybė bei įvairovė, tuo didesnis chaosas. Tarkim, bendrovės plėtros planas yra chaotiška sistema – joje sąveikauja įvairūs, daugialypiai ir tarpusavyje susiję elementai.
Kalbant paprasčiau, pagrindinis skirtumas tarp sudėtingų ir chaotiškų sistemų yra tai, kad pirmasis numato pasekmes žinant pradines sąlygas. Chaotiškoje sistemoje, tos pačios pradinės sąlygos ilgainiui sukuria skirtingas pasekmes, o kadangi sistemos dalys tarpusavyje glaudžiai susijusios, to pasekoje atsiranda kitos nenumatytos pasekmės.
Eismo oru kontrolė yra chaotiška sistema, nuolatos besikeičianti reaguodama į orą, lėktuvų nusileidimus ir kitus aplinkos veiksnius. Sistema yra nuspėjama ne todėl, kad ji turi aiškias pasekmes iš pat pradžių, o todėl, jog ji buvo suprojektuota tęstinai prisitaikyti prie besikeičiančių komponentų, kai lyginame juos vieną su kitu.
Įmanoma suvokti paprastas ir sudėtingas sistemas identifikuojant ir modeliuojant atskirų sistemos dalių tarpusavio ryšius. Todėl, kad juos galima supaprastinti į aiškų ir nuspėjamą veikimo mechanizmą. Tačiau neįmanoma suvokti chaotiškų sistemų šiuo būdu, nes chaotiškos sistemos elementai tarpusavyje sąveikauja tęstinai ir nenuspėjamai.
Chaoso keliamos problemos
Nenumatytos pasekmės. Chaotiškoje aplinkoje net ir maži, rodos, nereikšmingi sprendimai gali padaryti didžiulę įtaką. Tyrėjai identifikavo tris situacijas, kurioms esant gali kilti nenumatytų ir neprognozuotų pasekmių.
Pirmoji situacija yra kai įvykiai sąveikauja taip, kaip buvo galima tikėtis, bet neįvertinus jo masto. Žaidimų konsolė „Nintendo Wii“ yra geras pavyzdys. Bendrovės sukurtos inovatyvios, judesius identifikuojančios technologijos tikslas buvo praplėsti turimą žaidimų rinkos dalį. Siekdama sužavėti pradedančiuosius žaidėjus, produktas įkainotas žemai bei pasirinktas vangus procesorius. Manyta, jog vartotojai įvertins technologiją ir nekreips dėmesio į procesorių.
Pradžioje naujasis „Nintendo“ buvo sėkmingas, tačiau vėliau užkietėję geimeriai išjuokė judesius identifikuojančią technologiją. Jie jautėsi apgauti ir naująją sistemą priėmė kaip ne itin rimtą. Nepriklausomi žaidimų kūrėjai sukūrė atnaujintas žaidimų versijas „Xbox 360“ bei „PlayStation 3“ konsolėms, tačiau tik ne naujajam „Wii“. Iš dalies dėl apribotų galimybių, iš dalies dėl pernelyg paprasto veikimo. Šių sprendimų pasekmes buvo sunku numatyti.
Antroji situacija apima nenumatytas pasekmes, kurios yra paremtos atskirų elementų rinkiniu, o ne vienu paskiru įvykiu. 2008-iais metais prasidėjęs ekonominis sunkmetis pažymėtas daugeliu atskirų, tačiau tarpusavyje susijusių įvykių virtine: finansinių institucijų nepakankamas reguliavimas, monetarinė politika, neleidžianti augti palūkanų normai bei kitais.
Sąrašą būtų galima tęsti. Kaip įsitikinome skaudžia patirtimi, daugelis rinkos stebėtojų ir ekonomistų galėjo numatyti keletą šių aplinkybių, tačiau beveik nė vienas nenumatytas, kad visų jų rinkinys padarys tokią katastrofišką žalą pasaulio ekonomikai.
Trečioji situacija yra kai praktikos ir procedūros išlieka tos pačios dar ilgai po to, kai buvo priežastis joms sukurti. Iki tol pamatiniai loginiai procedūros principai buvo tiesiog užmiršti. Stambių Niujorko finansinių institucijų darbuotojai anksčiau turėdavo kodinius raktus nuo poilsio kambarių, tam, jog į šias patalpas nepatektų nepageidaujami žmonės.
Po rugsėjo 11-osios teroristinių išpuolių šios bendrovės įrengė stebėjimo kameras prie įėjimų į biurą, ko pasekoje kodiniai raktai tapo nebereikalingi. Tačiau prireikė daugybės metų jų atsikratyti! Iki tol kasdienis gyvenimas darbuotojams, klientams, tiekėjams ir kitiems lankytojams buvo daug sudėtingesnis – be jokios logiškos priežasties.
Esamos situacijos suvokimas. Itin sunku, jei apskritai įmanoma, konkrečiam sprendimų priėmėjui pamatyti bendrą sudėtingos sistemos vaizdą. Daugiausia tai požiūrio problema: sunku pastebėti ir suvokti daugybės įvairių elementų ir jų tarpusavio ryšių bendrą vaizdą žvelgiant tik iš vienos perspektyvos. Galima sakyti, tai neįmanoma.
Daugelis teigia, jog bendrovės „Citigroup“ nuosmukį 2008-iais metais lėmė prasta organizacinė struktūra, neleidusi darbuotojams pasakyti savo nuomonės. Darbuotojai, turintys vertingos informacijos apie banko įsitraukimo į antrinę paskolų rinką pavojus, nebuvo tarp tų, kurie priima svarbius strateginius sprendimus. Jų įsitraukimas būtų buvęs naudingas.
Situacijos negelbėjo ir tai, kad tuometinis korporacijos vadovas, Čakas Princas (Chuck Prince), sąmoningai nusprendė ignoruoti besaikio paskolų dalinimo rizikos signalus. Dar iki griūties, laikraščiui „Financial Times“ Princas sakė: „Kol muzika groja, reikia šokti. Mes vis dar šokame.“
Suvokti esamą situaciją sudėtinga ir dėl pažintinių gebėjimų ribotumo kalbant apie mūsų pačių bei kitų žmonių veiksmų pasekmių suvokimą. Daugelis vadovo mano galintys apdoroti didžiulius informacijos srautus, kai tyrimai rodo ką kitą. To pasekoje, bendrovių vadovai dažnai elgiasi skubotai priimdami svarbius sprendimus ir padaro neatitaisomos žalos.
Buvęs koncerno „Procter & Gamble“ vadovas, Durkas Jageris (Durk Jager) buvo išjuoktas dėl platėjančios organizacinės struktūros taikymo bendrovėje, užrišusio svarbios informacijos tiekimą. Kitaip tariant, jis sukūrė tokią struktūrą, kad pats nebegaudavo kritinės informacijos, reikalingos sprendimų priėmimui. Savo karjeros viršūnėje Jageris išbuvo vos 17 mėnesių. Jo pasekėjas, A. G. Laflis (A. G. Lafley) ignoravo struktūros pokyčius ir susikoncentravo ties darbuotojų skatinimo sistemos tobulinimu bei neformalių ryšių atstatymu.
Dabar žinome, kad susikoncentravimas ties vienu dalyku neleidžia mums pamatyti kitų dalykų. Neseniai pasirodęs tyrimas griežtu pavadinimu „Nedėmėsingas aklumas“ (angl. „Inattentional blindness“) padarė išvadą, jog pernelyg susikoncentravus ties viena užduotimi, nustojame matyti net itin dramatiškus įvykius, vykstančius visai šalia mūsų.
Reti įvykiai kelia didelių problemų tiems, kurie siekia suvokti chaotišką sistemą, nes šie įvykiai nesikartoja taip dažnai, kad būtų galima atrasti dėsningumus, darančius žalą sistemai. Prisiminkite eismo oru kontrolę, sistemą, kurią galima suvaldyti, nes ji prisitaiko prie aplinkos pasikeitimų. Tikslumo dėlei – sistemos kūrėjai per skaudžią patirtį suprato problemas.
Kai sistema susidūrė su itin retu įvykiu – 2010-iais išsiveržusiu Islandijos „Eyjafjallajokull“ vulkanu, sukėlusiu tokį didelį dulkių debesį, kokio aviacija nematė per visą savo istoriją – ji negalėjo išspręsti šios problemos. Eismas oru buvo sustabdytas didžiulėmis išlaidomis. Panašus sisteminis sustabdymas įvyko ir per cunamį Japonijoje.
Kartu paėmus, šios problemos rodo, kad chaotiškos sistemos susiduria su rimtais iššūkiais mažiausiai trijose veiklose, kuriose dirba bendrovės vadovai: prognozuojant ateitį, mažinant riziką bei priimant kompromisus. Antroje šio straipsnio dalyje pateiksime praktiškus patarimus siekiant susidoroti su šiomis užduotimis.
Parengė: Aleksandras Pometko
