Šių metų sausio 1 d. į vieną ligoninę sujungus Klaipėdos universitetinė ligoninę, Klaipėdos jūrininkų ligoninę ir Palangos reabilitacijos ligoninę prasidėjo įstaigos vadovo paieškos.
Paskelbus konkursą jam įvykus tik iš antro karto paaiškėjo, kad naujasis įstaigos vadovas – ilgus metus ne Lietuvoje dirbęs kardiologas A. Šimaitis. Tiesa, konkursą dar vasarą laimėjęs darbus uostamiestyje dėl darbinių ir akademinių įsipareigojimų pradėjo tik spalio 9 d.
Baigęs mokslus Vilniaus universitete ir gydytojo kelią pradėjęs sostinėje vėliau A. Šimaitis tapo Klaipėdos jūrininkų ligoninės kardiologijos skyriaus vedėju. Nuo 2005 m. jis dirbo Jungtinėje Karalystėje, Karališkoje Kornvalio ligoninėje, kur užėmė įvairias pareigas – paskutinius trylika metų iš jų vadovaujančias. A. Šimaitis taip pat yra sukaupęs beveik dešimties metų pedagoginio darbo patirtį Jungtinės Karalystės mokymo įstaigose.
Nors naujasis vadovas nestokojo užmojų ligoninę prikelti lyg Feniksą iš pelenų, padaryti patrauklia vieta tiek dirbti, tiek kokybiškoms paslaugoms pacientams gauti, realybėje toli gražu blizga ne viskas.
Apie pirmus žingsnius sėdus į uostamiesčio ligoninės vadovo kėdę, ką darys su nuostolinga įstaiga ir kaip pritrauks gydytojų – naujienų portalo tv3.lt pokalbis su KUL generaliniu direktoriumi dr. A. Šimaičiu.
Ligoninė dirba nuostolingai
Netrukus bus 2 mėnesiai, kai stojote prie metų pradžioje įkurtos naujos įstaigos – Klaipėdos universitetinės ligoninės – vairo. Kone kasdien socialiniuose tinkluose aktyviai dalinatės įspūdžiais apie kiekvieno padalinio darbą. Kas kaip vadovą nustebino gerąja ir blogąja prasme?
Ko gero, pirmas nustebinęs dalykas, kokia yra milžiniška įstaigos struktūra. Visada žinojau, kad yra daug departamentų, skyrių, bet kai pradedi bandyti visus aplankyti ir visur suvaikščioti, susitikti su visais žmonėmis, tada pamatai, kokia didelė tai yra struktūra. Dabar praktiškai kasdien vizituoju į vieną du skyrius. per du mėnesius esu po kartą aplankęs apie 70 proc. skyrių. Manau, per porą savaičių užbaigsiu šią kelionę.
Tikrai teigiamai nustebino žmonių noras keistis. Kaip juokauju, jei Anglijoje pasakyčiau, kad turiu tokį kolektyvą, kuriame žmonės nori pokyčių, niekas nepatikėtų. Manau, kad tai yra pati didžiausia vertybė. Kita vertybė yra žmonės – savo srities profesionalai, gerai išmanantys savo darbą, kai kurie jų yra ir lyderiai nacionaliniu mastu, dalyvauja tarptautinėse konferencijose. Manau, kad pats didžiausias kapitalas, kurį turime, ir yra žmonės.
Kas nustebino iš blogesnės pusės, akivaizdu, kad per daugybę metų nebuvo investuojama į informacinių technologijų infrastruktūrą, kuri, man kartais atrodė, kad kabo ant plauko – užtektų vieno kito incidento ir viskas gali tiesiog sugriūti. Taigi tokioje esame stadijoje. Kaip tik ką tik pradėjo dirbti naujas informacinių technologijų vadovas, turi planą, darome konkrečius veiksmus, kaip pajudėti iš mirties taško.
Kitas dalykas, per daugybę metų visos ligoninės mastu nebuvo vystomi vadybos įgūdžiai – kalbu ne apie konkrečius vadovus, bet patį kolektyvą. Nustebino blogesne prasme, kad yra tam tikrų departamentų, skyrių, kur yra ryškių bendravimo problemų, kai kuriais atvejais net bazinių žinių ir principų stoka. Kitaip sakant, manau, visame kolektyve ryški minkštųjų kompetencijų stoka, tai yra kaip bendrauti su pacientu, tarpusavyje, kaip kurti bendrą atmosferą viename ar kitame skyriuje. Be abejo, negalima absoliutinti, yra skyrių, kur viskas vyksta puikiai, malonu bendrauti, bet yra ir kitokių. Artimiausiu metu kreipsiuosi net į psichologines įmones, kad pasiūlytų, kaip spręsti šią problemą visos ligoninės mastu.
Su naujomis pareigomis paveldėjote ir nemažai problemų. Ligoninė dirba nuostolingai – minėjote, kad trijų ketvirčių skola siekia 8 mln., o metų pabaigoje gali išaugti iki 12 mln. Kaip su tuo tvarkysitės?
Jau prašiau visų departamentų paruošti planus, kaip galime mažinti šį deficitą. Visų pirma tai yra ambulatorinės paslaugos, per praėjusius metus neišnaudojome jų už 4,4 mln., tai yra didžiulis skaičius ir sudaro gerokai daugiau nei pusę dabartinio deficito. Apskritai Lietuvoje yra problema, kad per daug ligonių hospitalizuojama. Ne veltui dabar valstybės vykdoma politika, kad būtų vystoma kuo daugiau ambulatorinių paslaugų, dienos chirurgijos, dienos stacionaro paslaugų. Taigi prašiau visų skyrių paruošti planą, kaip galime judėti šia linkme, nes šios paslaugos yra ir gerai apmokamos, ir reikalaujančios mažiau resursų. Tai vienas būdų, kaip mažinti deficitą. Turime įsteigtą dienos stacionaro skyrių Klaipėdos ligoninės filiale.
„Esant senam nusistovėjusiam hierarchiniam modeliui visada yra didelė rizika, kad jis gali išvirsti į autokratiją. Ir turbūt ne vienoje Lietuvos ligoninėje matome tokius valdymo metodus, daugybę metų ligoninėms, jos skyriams vadovaujančius asmenis, kurių ne vienas dažnai tampa autokratais ir iš to seka daugybė su tuo susijusių problemų – tai ir ta pati mobingo, patyčių kultūra.“
Taip pat įvedėme tam tikras specialybes, pavyzdžiui, įdarbinome daugiau medicinos technikų tam, kad savo techniką taisytume patys, o ne samdytume įmones, kas kainuoja brangiau. Bandome optimizuoti paslaugų kodavimą, kad už tas pačias paslaugas gautume daugiau pinigų, nes tai ne visada atliekama tinkamai ir už tą patį darbą gauname mažiau pinigų. Radome tam tikrų skyrių, kur dėl tam tikrų informacinių technologijų iššūkių atsitiko taip, kad nebuvo tinkamai perduota informacija ar apskritai neperduota iki penktadalio paslaugų. Taigi tokios tos pastangų paketas. Bet labai svarbus ir žmogiškasis veiksnys tam, kad keistume organizacinę kultūrą. Nes tinkamas jos nebuvimas 30–40 proc. mažina bet kokios įmonės efektyvumą.
Dar metų pradžioje kilo nemažas šaršalas, kai užsiregistruoti į eilę talonėliui pas kardiologą gauti prie iš vieno ligoninės filialų nuo ankstyvo ryto rikiavosi net gyva žmonių eilė, o bendrai patekti pas gydytoją laukė apie 800 žmonių. Kokia dabar situacija su eilėmis?
Dėl kardiologinių pacientų problema iš esmės buvo išspręsta. Vasarą spaudoje buvo pasirodžiusi informacija apie problemas dėl onkologinių ligonių registracijos pakartotiniam vizitui. Dabar taip blogai, kaip buvo tada, irgi jau nėra, situacija yra pagerėjusi. Bet darbo šioje srityje – dėl eilių valdymo, kontroliavimo – dar daug. Manau, apskritai kursime platesnę koncepciją, kaip tą tvarkysime. Dabar, galima sakyti, užgesinome gaisrus, bet sisteminį požiūrį į tai dar tik kuriame.
O kaip yra su gydytojų trūkumu? Dar neseniai skelbta apie ligoninę vienu ypu palikusius 4 radiologus...
Bendra tendencija džiugina – yra ištisinis srautas gydytojų, kurie domisi Klaipėdos universiteto ligonine, ne tik iš vietinių žmonių, bet ir Kauno, Vilniaus, Šiaulių, taip pat – gydytojai iš užsienio. Nuo rugsėjo 1-os dienos įdarbinome 16 naujų gydytojų, tai tikrai labai didelis skaičius ir nė vienas nepaliko mūsų kolektyvo. Tad tikrai yra domėjimasis, ateina žmonės, nors kažkaip situacija, atrodo, tik tiek pasikeitė, kad aš pradėjau dirbti. Matyt, tas rodo, kad žmonės patikėjo ateitimi. Dažnai galima pakelti vieną ar kitą laikiną sunkumą, jei matoma šviesa tunelio gale. Tai rodo, kad žmonės tiki mūsų gyvenimo ateitimi. Tai džiugina, bet kartu ir įpareigoja tęsti darbus, kuriuos pradėjome.
O gydytojų tikrai trūksta ir jų trūksta įvairiuose frontuose. Ypač trūksta anesteziologų, reanimatologų-intensyviosios terapijos gydytojų, gastroenterologų, intervencinių radiologų, pulmonologų. Opus klausimas ir dėl radiologų. Bet, manau, koncentruotis reikia ne tik į tai, kad užpildytume šias vietas, bet ir turime pagerinti pačią organizacinę kultūrą ir padaryti realius vadybinius, bendrus pokyčius. Lietuva yra maža šalis, kai žmonės pajaus, kad vyksta kažkas gero, situacija gerėja, tokia vieta automatiškai tampa traukos centru. Gali važinėti po Lietuvą ir prašyti, kad pas tave dirbtų, bet visi vis tiek viską žino, jei kažkas ne taip yra organizacijoje. Gydytojų nepritrauksi vien kažkokiais mechaniniais veiksmais.
Dar vienas palikimas atėjus į įstaigą – didžiulis skirtumas tarp egzistuojančių tokių pačių specialistų atlyginimų. Pavyks juos suvienodinti?
Problema ta, kad iki liepos 1 d. negalime keisti šių dalykų. Tai yra restruktūrizacijos projekto dalis ir yra ministerijos įpareigojimas pakelti atlyginimu 15 proc. Bet privalome kelti visiems vienodai, negalime vienai grupei kelti 5, kitiems 10 ir vidurkį turėti 15 proc. Tad kol kas mūsų rankos yra surištos. Žinau, kad tai labai opi problema, bet neturime jokių įrankių tam išspręsti. Jei būtume pelningi, būtų paprasčiau, bet kadangi situacija priešinga, neturime jokių priemonių. Tikimės, kad gerėjant situacijai ir juo labiau atėjus liepos 1 d., kai galėsime daryti struktūrinius ir kitus pokyčius, realiai galėsime tai spręsti.
Yda – ne vienas vadovas tampa autokratu
18 metų dirbote užsienyje, kaip iš šono atrodo tai, kad vyksta Lietuvoje? Vieni negaili aštrios kritikos mūsų sveikatos sistemai, kiti guodžia, kad turime kuo pasidžiaugti, palyginus su kitomis valstybėmis...
Pirmas dalykas, kaip minėjau, matau nuostabius žmones, kurie nori gyventi ir dirbti kitaip. Pati sistema irgi turi daugybę kitų pliusų, pavyzdžiui, lyginant su Anglija, čia man patinka betarpiškas specialistų bendravimas tarpusavyje, susirinkimų metu gerokai mažiau biurokratijos, čia žymiai mažiau įvairių protokolų rašymo. Tad grįžus čia tas nesuvaržytas kūrybingumas labai patinka. Kita vertus, jau minėjau trūkumus, ką reikia tobulinti ir keisti mūsų ligoninėje – organizacinę kultūrą, hierarchinį mąstymo modelį, kuris būdingas ne tik mūsų ligoninėje, bet visoje Lietuvoje.
„To pasekmė – Lietuvoje susidariusi tokia situacija, kad esame blogąja prasme pirmieji pagal hospitalizacijų skaičių Europoje. O hospitalizacija yra labai brangu, dar ruošdamasis konkursui suskaičiavau, kiek kainuoja lovadienis šioje ligoninėje – plius minus 200 eurų.“
Esant senam nusistovėjusiam hierarchiniam modeliui visada yra didelė rizika, kad jis gali išvirsti į autokratiją. Ir turbūt ne vienoje Lietuvos ligoninėje matome tokius valdymo metodus, daugybę metų ligoninėms, jos skyriams vadovaujančius asmenis, kurių ne vienas dažnai tampa autokratais ir iš to seka daugybė su tuo susijusių problemų – tai ir ta pati mobingo, patyčių kultūra. Šis dalykas Lietuvoje yra labai svarbus klausimas, ir vienas mūsų universitetinės ligoninės tikslų yra tai keisti ir tą daryti radikaliai.
Neseniai vienos ligoninės vadove paskyrus specialistę iš žemės ūkio srities viešojoje erdvėje kilų diskusijų, kas turėtų būti tokio įstaigos vadovas – geras vadybininkas ar būtinai medikas. Ką apie tai manote jūs?
Manau, gali būti ir vadybininkas, bet jis turi būti gerai paruoštas, yra net specialūs sveikatos apsaugos vadybininkai, kurie specialiai ruošiami direktoriaus pareigoms. Pavyzdžiui, Izraelyje yra dviejų metų kursas, kuris privalomas visiems – esi gydytojas ar ne gydytojas. Turi juo praeiti, negali iš privataus sektoriaus ateiti ir vadovauti ligoninei, manau, kad tai neveiktų. Bet gerai paruoštas vadybininkas su gerai paruošta programa gali puikiai vadovauti ligoninei. Tikrai nesu prisirišęs prie idėjos, kad būtinai turi vadovauti gydytojas.
Vis pažymima, kad per mažas sveikatos sistemos finansavimas yra viena didžiausių bėdų. Jūsų manymu, vien to pakaktų, kad viskas šalies medicinoje eitų kaip sviestu patepta?
Šimtu procentų pasirašau, kad finansavimo trūksta, bet tai yra viena medalio pusė, nes, kita vertus, sistema yra labai neefektyvi. Tad jei į šią sistemą įliesi gerokai daugiau pinigų, 100 procentų, tikrai negausi 100 procentų efektyvumo. Tad sistemoje reikia ir labai rimtų vadybinių pokyčių, ir bendrai keisti sveikatos finansavimo modelį. Ką turiu omenyje? Dabartinis ligonių kasų modelis, manau, šiuo metu jau yra pasenęs – jis skatina hospitalizaciją. Kaip ligoninės vadovas, jei noriu uždirbti daugiau pinigų, iš dalies turiu tai skatinti. Tuo pačiu skatinti ir ambulatorines paslaugas, dienos stacionarus, chirurgiją, bet kartu esu suinteresuotas, kad pas mane būtų daugiau ligonių. To pasekmė – Lietuvoje susidariusi tokia situacija, kad esame blogąja prasme pirmieji pagal hospitalizacijų skaičių Europoje. O hospitalizacija yra labai brangu, dar ruošdamasis konkursui suskaičiavau, kiek kainuoja lovadienis šioje ligoninėje – plius minus 200 eurų. Tai yra kaip geras prašmatnus viešbutis, taigi kiekviena diena ligoninėje labai brangi. Taigi finansinis modelis turi skatinti ne hospitalizaciją, o gerą paslaugą, kuri nebūtinai reiškia hospitalizaciją. Manau, valstybė turi pajudėti šia linkme.
Sujungti ligonines siūlė dar prieš 14 metų
Ligoninių jungimas Klaipėdoje, manote, irgi padės efektyvinti paslaugas?
Mūsų atveju tai tikrai, nes Klaipėda ir Vakarų Lietuva pagal lovų ir hospitalizacijos skaičių yra vienas iš blogąja prasme lyderiaujančių regionų visoje Europoje. Toks nedidelis miestas Europos mastu turi 4 dideles ligonines, neskaičiuojant Kretingos, Mažeikių, Plungės, Šilutės, Šilalės. Jei Vakarų regione yra plius minus pusė milijono gyventojų, panašiai jų yra Kornvalyje, kur gyvenau ir dirbau iki grįždamas į Lietuvą, tai ten buvo viena didelė ligoninė su 700 lovų. Vien Klaipėdos universiteto ligoninėje yra 1800 lovų. Suprantu, kad negalime taip stipriai iškart sumažinti jų skaičiaus kaip Anglijoje, juolab negaliu drąsiai pasakyti, tai gerai ar blogai, kovido metu pasirodė, kad tai yra blogai. Gal Anglijoje toks skaičius buvo per mažai, nors pas mus tikrai per daug. Kiek optimalu būtų, turbūt sunku iš karto pasakyti.
Galima sakyti, kaip ir buvote ligoninių jungimo Klaipėdoje pirmtakas ir apie tai kalbėjote dar 2009 metais.
Dar 2009 m. pateikiau koncepciją, kad reikia kurti Klaipėdos universitetinę ligoninę. Lietuvoje tuo metu egzistavo dvi universiteto ligoninės, kurios, manau, disproporciškai pasisavindavo įvairius finansinius resursus ir tai vienas iš tų dalykų, kuris išbalansavo visą Lietuvos sveikatos apsaugos sistemą, prieinamumą geroms paslaugoms ir žmogiškųjų išteklių, tai yra gydytojų pasiskirstymą. Taigi tai atrodė vienas būtinų dalykų sistemai subalansuoti.
Mano idėja buvo ta, kad reikia steigti Klaipėdos universiteto ligoninę, bet vėliau gavau dokumentų – švedų studiją, kuri buvo padaryta dar 2002 m., dar prieš mano idėją, kurioje jie siūlė tą patį. Bet ta studija buvo slepiama ir man ją kažkas slapta atsiuntė elektroniniu paštu, tad ta problema buvo keliama jau anksčiau. Taigi galima sakyti, kad nors ir pirmas apie tai prabilau, formaliai žiūrint, esame bendraautoriai (šypteli). Paradoksalu, kad būtent po šių pokyčių, įsteigus trečią universitetinę ligoninę, grįžau vadovauti įstaigai, bet tą idėją kėliau tikrai neplanuodamas būti vadovu, niekada to nenorėjau, nesuprasdavau, kodėl gydytojai eina į vadovus. Norėjau būti klinicistu ir arčiau pacientų. Bet tiesiog taip susiklostė, kai atsirado šis pasiūlymas.
Viename interviu, kai tik buvote paskirtas ligoninės vadovu, užsiminėte, kad automobilio pirkti neketinate ir kaip užkietėjęs dviračių sporto fanas važinėsitės juo. Ar pažadą pavyko ištesėti?
Kol kas pavyksta tesėti 50 proc. Jau turiu dviratį ir esu važinėjęs daug kartų, bet noriu tą daryti dažniau. Dėl intensyvių darbinių kelionių dar ne visada pavyksta tą įgyvendinti.
Adaptacija jums ir šeimai po tiek metų grįžus dirbti į Lietuvą buvo sunki?
Buvo gal kokia savaitė ar dvi. Bet sunkiausia šiaip buvo prieš atvažiuojant. Kai jau čia atvykome, jaučiausi labai gerai ir nė vienos dienos nesigailėjau, kad pradėjau šį darbą.
Dėkoju už pokalbį.
