Pradėti, turbūt, svarbu nuo klausimo ‒ su kokia organizacijos žmonių reakcija dažniausiai susiduria vadovai didelio neapibrėžtumo akivaizdoje. Žinoma, rastume įvairiausių elgesio atspalvių, bet labai supaprastinus reakcijas galima apibūdinti kaip „pabėgimą“ arba „sąstingį“. „Pabėgimo“ atveju žmones dėl nežinomybės užplūsta toks nerimas, jog jie renkasi nebūti nerimą keliančioje aplinkoje. „Sąstingio“ atvejis kitoks, nes nežinomybė tiesiog suparalyžiuoja, žmonės tampa pasyvūs ir nesiima jokių veiksmų. Savaime aišku, jog nei vienas, nei kitas elgesys nėra orientuotas į efektyvų darbą ir geriausių įmanomų sprendimų paiešką. Tad ką turėtų daryti vadovas?
Ar vadovas turi žinoti visus atsakymus?
Visų pirma, didelio neapibrėžtumo situacijose vadovai turėtų būti atviri savo pačių jausmams ir emocijoms. Svarbu reflektuoti, įsisąmoninti savo jausmus, baimes ir nerimus. Ir taip, sutinku ‒ dažnai tai sunku! Nes tradiciškai iš vadovų aplinka reikalauja šaltakraujiškumo, pasitikėjimo savimi, ryžtingumo ir aiškaus perspektyvos matymo. Tačiau dideliame neapibrėžtume beatodairiškas vadovų ryžtingumas gali reikšti tiesiog bandymą sumažinti savo pačių nerimą. Tinkamas vadovo dalinimasis savo jausmais ir nerimu nėra vadovo silpnumo požymis, greičiau tai ‒ asmenybės brandos požymis. Taip pat vadovai neturėtų iš paskutiniųjų vaidinti, kad žino atsakymus į visus klausimus – tai irgi tik silpnina, o ne stiprina vadovo autoritetą. Tačiau žinoma, vadovai turi turėti idėjų, kaip organizacijos gali rasti atsakymų į rūpimus klausimus ir priimti būtinus sprendimus. Tad pagrindinė taisyklė, kurią svarbu prisiminti ir kuri tikrai veikia, būtų tokia ‒ didelio neapibrėžtumo situacijoje vadovai turi puoselėti pakankamo saugumo jausmą organizacijoje.
Kai paprasti sprendimai tampa išmintingi
Kaip sukurti šį saugumo jausmą? Tai galima padaryti sukuriant reikiamas „struktūras“ – bet kokiai neapibrėžtumo kupinai situacijai struktūra ir aiškiai nubrėžtos ribos žmonėms suteikia saugumo ir kontrolės jausmą. Nors minėtas struktūrų kūrimas skamba pakankamai sudėtingai, tačiau svarbu suvokti, kad dažnai pakanka kalbėti apie visiškai paprastus žmogiškus dalykus. Pavyzdžiui, diskusijas, kaip matoma ir vertinama situacija, susitarimus, kaip komunikuojama, nuolatinį vadovų matomumą bei komunikavimą, kas yra daroma ir kodėl, susitarimus, kada ir kodėl bus priimti sunkūs sprendimai, kvietimą žmonėms išsakyti savo nerimą, abejones ir panašiai. Žodžiu, ypatingai svarbus atvirumas bei drąsa struktūruoti, aptarinėti nerimą keliančius ir neaiškius klausimus. Vadovo stiprybė šiuo atveju ir yra gebėjimas šiuos klausimus iškelti, nes dažniausiai dėl užimtos gynybinės pozicijos organizacija gali tiesiog vengti atvirai kalbėti nerimą ir abejones keliančiomis temomis.
Svarbu nepamiršti realybės už durų
Kitas ne mažiau svarbus dalykas yra tai, kad vadovai gebėtų grąžinti organizacijoms realybės jausmą, pozityviai atskleisdami tamsiausius galimus scenarijus. Jautriai ir pagarbiai vadovai turi mokėti parodyti organizacijai perspektyvą, kuri visu negrožiu gali ištikti, jei reikiamu metu nebus randami tinkami iššūkių sprendimo būdai. Taip organizacijoje sukuriamas „neatidėliojimo jausmas“, kuomet organizacija supranta, jog reikia veikti čia ir dabar ir pajudėti iš sąstingio, gynybos ar pasipriešinimo stadijos. Taigi tam tikra prasme, vadovai neapibrėžtumo stadijoje turi būti pasirengę „nužudyti“ tai, kuo iki šiol tikėjo ir į ką buvo susitelkę. Gali būti, kad teks atsisakyti senų projektų, produktų, struktūrų ar darbo būdų. Atsisakyti to, prie ko organizacija yra pripratusi ir ką ilgą laiką puoselėjo, į ką visomis prasmėmis investavo. Taip, tai gali būti skaudu. Ir net tokiu atveju, jei patys vadovai sugebės atsisakyti senųjų įpročių, nereikia pamiršti, kad to neužtenka. Vadovai turi padėti senųjų įpročių atsikratyti ir visai savo organizacijai. Skatinti nuosekliai siekti užsibrėžto tikslo, nes organizacijos dažnai visais įmanomais būdais bando šių „simbolinių mirčių“ išvengti ir visomis išgalėmis stengiasi irtis toliau, atlikusios tik „kosmetinius pakeitimus“.
Kas yra lyderis?
Deja, kosmetinių pagražinimų dažnai nebeužtenka. Kaip ir nebeužtenka vieno žmogaus ir vieno lyderio organizacijoje. Stiprūs lyderiai neapibrėžtume turi kurti stiprius socialinius tinklus, gebančius diskutuoti, bendradarbiauti, priimti sprendimus ir inicijuoti pokyčius. Būtina stipri organizacijos savireguliacija ir stiprūs socialiniai tinklai tam, kad organizacija gebėtų efektyviai ir greitai prisitaikyti įvairiuose lygmenyse ir vietose. Nebeįmanoma tikėtis ir laukti, kad greitus pokyčius sėkmingai įgyvendintų vienas žmogus ar grupelė žmonių. Tai gali padaryti tik stiprios sėkmingai bendradarbiaujančių profesionalų grupės.
Baigiant svarbu pabrėžti, kad vadovaujant neapibrėžtumo sąlygomis vadovams tenka tvarkytis su dideliu emociniu krūviu. Ir asmeniniu, ir tuo, ką išgyvena organizacija. Dažnai kasdiene vadovų duona neapibrėžtume tampa darbas su patiriamu spaudimu, kad jie turi žinoti visus atsakymus, su bandymais jiems deleguoti sprendimus, ignoravimu ar net pykčiu, kad vadovai neatitinka tam tikrų lūkesčių, o dažniausiai sąmoningu ar pasąmoniniu tikėjimu, kad vadovai tiksliai viską žinos, pasakys ir be klaidų tvarkysis. Tad visiems nūdienos vadovams svarbu nenuneigti su neapibrėžtumu susiduriančios organizacijos emocijų, norų ir poreikių.
Kažkuria prasme neapibrėžtumo sąlygomis darbas su žmonėmis ir jų emocijomis bei vykstančiais procesais tampa svarbesnis nei bet kada anksčiau. Tačiau geroji žinia yra ta, kad net neturėdami visų atsakymų ir nebūdami visagaliais orakulais, vadovai gali užtikrinti pakankamo saugumo jausmą organizacijose, kurį turėdamos jos dirbs efektyviai ir gebės kūrybiškai bei sėkmingai spręsti kylančius iššūkius.
„Swedbank“ personalo departamento direktorė Milda Autukaitė
