Pirmoje dalyje supažindinome su „Bank of America“ istorija, kuri būdama viena įtakingiausių verslo grupuočių pasaulyje, patyrė netikėtą nuosmukį ir susijungė su kitu banku. Šis ir kiti pavyzdžiai rodo, kad didelis dydis negarantuoja nuolatinio bendrovės augimo.
Taip pat aprašėme pirmąsias dvi stadijas, kurias neišvengiamai patiria bendrovė nuosmukio metu. Šioje dalyje pateiksime tris likusias stadijas, kurios veda bendrovę į kapituliaciją (likvidavimą nesipriešinant) ar mirtį (likvidavimą priešinantis). Bet kuriuo atveju bendrovė nustoja egzistuoti.
Stadija nr. 3: rizikos ir pavojaus neigimas
1985-iais metais vienas „Motorola“ bendrovės inžinierių atostogavo Bahamose. Jo žmona bandė susisiekti su klientu mobiliuoju telefonu (kurie tuo metu buvo visiška naujovė), tačiau to padaryti jai nepavyko – nebuvo ryšio.
Tai minėtą inžinierių privertė susimąstyti: kodėl nesukūrus palydovų tinklo, jog žmonės galėtų susisiekti iš bet kurio Žemės taško? Galbūt pamenate istoriją apie Robą Holą, kuris 1996-iais sušalo ant Everesto viršukalnės. Jis savo žmonai parašė laišką, nes nebuvo kito pasirinkimo – „Iridium“ projektas turėjo tokį pasirinkimą suteikti.
Antrasis „Motorola“ vadovas, Robertas Galvinas vengdavo avantiūriškų ir rizikingų projektų. Daug dažniau jis inicijuodavo nedidelius, gerai suplanuotus eksperimentus. „Iridium“ projektas iš pradžių taip pat buvo laikytas nedideliu eksperimentu, turinčiu potencialą tapti Dideliu Dalyku (angl. Very Big Thing).
Devintajame dešimtmetyje jis pritraukė investicijų palydovų sistemai sukurti. 1991-iais metais „Iridium“ projektas buvo atskirtas nuo „Motorola“ ir įsteigta nauja bendrovė, kurios pagrindinė akcininkė buvo „Motorola“. Iki 1996-ųjų metų bendrovė investavo 537 mln. dolerių, o taip pat ir 750 mln. dolerių skolintų lėšų.
1996-iais tradicinės mobiliojo ryšio paslaugos apėmė didžiąją dalį pasaulio teritorijos, tad „Iridium“ vertė akimirksniu sumenko. Jei „Motorola“ inžinieriaus žmona dabar bandytų paskambinti vienam iš savo klientų per atostogas, tikriausiai jai pavyktų tai padaryti.
„Iridium“ telefonai turėjo didžiulių trūkumų. Norint susišnekėti su kitais „Iridium“ vartotojais, buvo būtina išeiti į lauką, kad įrenginys turėtų tiesioginį ryšį su palydovais. Mažai šansų, kad žmonės paprašys taksi vairuotojo sustoti vien tam, kad galėtų kam paskambinti. Patys mobilieji kainavo 3 tūkst. dolerių, o minutės kaina siekė 3-7 dolerius. Tuo tarpu tradicinio ryšio kainos smarkiai krito.
Kai buvo pradėtas „Iridium“ projektas, niekas negalėjo numatyti tokios tradicinės mobiliojo ryšio paslaugos plėtros. Nepaisant to, „Motorola“ vis dar tikėjo savo inicijuotu projektu, tad 1997-ųjų metų ataskaitoje rašė: „Inicijavę „Iridium“, sukūrėme naują rinką“.
Nekreipdami dėmesio į neigiamas tendencijas, „Iridium“ projektas startavo 1998-iais metais. Jau kitais metais ši bendrovė bankrutavo, taip „Motorola“ palikdama 1,5 mlrd. JAV dolerių skolų, neskaitant projektui išleistų pinigų sumos, kuri siekė dar 1 mlrd. JAV dolerių.
Žinoma, ne kiekvienas bendrovės smukimas susijęs su žlugusiais didžiuliais projektais. Kai kurios bendrovės silpnėja laipsniškai, t.y. ignoruojant neryškius signalus, rodančius būsimą bendrovės smukimą. Atmerkus akis būtų galima pastebėti vartotojų įsitraukimo smukimą, nedidelį pelno maržos sumažėjimą, derybinės galios praradimą ar daugybę kitų rodiklių.
Kokie rodikliai yra patys svarbiausi? Džimo Kolinso (Jim Collins) atlikta analizė parodė, jog svarbiausi yra trys rodikliai: pelno maržos, bendrasis likvidumas, skolinto ir nuosavo kapitalo santykis. Būtent šių rodiklių suprastėjimas rodo galimą audrą. Dėmesio vertas ir vartotojų lojalumo bei akcininkų įsitraukimo laipsnis.
Viena dažniausių į trečiąją stadiją patekusių bendrovių elgsena yra aplinkinių žmonių ar išorinių veiksnių kaltinimas. Šių bendrovių vadovai ignoruoja nuosmukio ženklus užuot pripažinę gąsdinančią realybę, kad verslas atsidūrė didžiulėje bėdoje.
Kai IBM pradėjo smukti devintojo dešimtmečio pabaigoje, ji susidūrė su kitų bendrovių konkurencija. Kai vienas iš jaunesniųjų vadovų pateikė valdybai statistiką apie nepalankias tendencijas, vyriausiasis vadovas susimąstė ir tarė: „Su jūsų duomenimis kažkas ne taip. Jie klaidingi.“
Jaunesnysis vadovas jau tuomet žinojo, kad IBM laukia sunkūs laikai. „Savo verslo kūrimas atrodė mažiau rizikingas užsiėmimas negu darbas tuometinėje IBM“, – vėliau komentavo jis savo sprendimą palikti bendrovę ir įkurti verslą. Nors vėliau Luisas Gerstneris išgelbėjo IBM, tačiau katastrofiškų pasekmių nebuvo išvengta.
L. Rubikis
