Daugybė verslo vadovų teigia sprendimus priimantys daug dėmesio nekreipiant į logiką ir analizę. Vietoj jos, jie pasikliauja „intuicija“, „vidiniu instinktu“, „nuojauta“, „vidiniu balsu“ – tačiau negali nei suprasti, nei tuolab apibūdinti pačio sprendimų priėmimo proceso.
Tad, kas yra toji intuicija? Pateikiame „Harvard Business Review“ rašytojo, Aldeno Hayashio straipsnį „Kada pasikliauti intuicija?“ (angl. „When to Trust Your Gut?“), kuris buvo publikuotas dar 2001-iais metais. Šis tekstas laikomas vienu svarbiausiu sprendimų priėmimo srityje.
Kaip intuicija išgelbėjo „Chrysler“ kompaniją?
Karštą 1988-ųjų metų savaitgalį, „Chrysler“ prezidentas Bobas Lutzas važinėjosi savo dviviečiu automobiliu „Cobra“. Jis bandė atsipalaiduoti ir pamiršti, ką kritikai sako apie jo kompaniją – jog ji valdoma prastai, technologiškai pasenusi ir konkurencinėje kovoje nusileidžia „General Motors“ ir „Ford“ bendrovėms.
Ironiška, tačiau Lutzas mėgavosi savo pasivažinėjimu. „Aš jaučiau kaltę. Štai, aš, „Chrysler“ prezidentas, vairuoju puikų automobilį, kurio variklį sukūrė „Ford“ kompanija“ (į šį automobilio modelį buvo integruotas „Ford V-8″ variklis).
Vis dar jausdamas kaltę jis galvojo, ar nederėtų pakeisti „Cobra“ variklio į tą, kuriuos gamina „Chrysler“. Bet greitai suprato, jog nėra jokių šansų – „Chrysler“ neturi tokio galingo variklio, o jo sukūrimas kainuotų didelius pinigus. „Chrysler“ tuo metu atsilikinėjo labai labai labai stipriai“, – prisimena savo žodžius Lutzas.
Greitai „Chrysler“ prezidento mintys ėmė patrakusiai bėgioti. „Ar „Chrysler“ nėra visai neseniai sukūrusi galingo variklio sunkvežimiams? Ar nebūtų galima jo panaudoti kuriant naują, patrauklų, brangų sportinį automobilį, kuris padarytų perversmą rinkoje, kaip kad padarė „Cobra“ septintajame dešimtmetyje?“
Kitą pirmadienį Bobas Lutzas ėmė veikti ir inicijavo būsimo sportinio automobilio dizaino sukūrimą. Pamatęs jį, pasitikėjimas savimi išaugo. Tačiau daugelis kompanijos viduje nesutiko su šia idėja. Buvo teigiama, kad 80 mln. dolerių galėtų būti panaudoti kur kas efektyviau pvz., sumokėjus dalį skolų ar modernizuojant gamybą.
Rinkodaros skyrius įspėjo, kad jokia JAV automobilių gamintoja dar nesuklestėjo pardavinėdama 50 tūkst. dol. kainuojančius automobilius. Tuo metu „Dogde“ automobiliai kainavo mažiau nei 20 tūkst. dol. Visų nuostabai, neturėdamas jokių rinkos tyrimų ir paramos, Bobas Lutzas uždegė projektui žalią šviesą.
Naujasis „Dodge Viper“ tapo didžiule sėkme. Jos sukūrimas pagerino „Chrysler“ reputaciją, pakėlė darbuotojų moralę (kurios taip trūko iki tol) ir apvertė grynųjų pinigų srautus aukštyn kojomis. „Viper“ buvo kaip tik tai, ko reikėjo. Bet kaip Lutzas tai numatė?
Štai kaip jis pats po kurio laiko apibūdino vieną svarbiausių sprendimų savo karjeroje: „Tai buvo pasąmoniškas, vidinis jausmas. Atrodė, kad taip tiesiog bus geriausia“, – teigė Lutzas. Ir jis ne vienintelis. Daugybė verslo lyderių remiasi tokiais „argumentais“.
Dažnai jų priimtiems sprendimams įtakos nedaro nei analizės, nei skaičiai, nei racionalumas. Jie kalba kažką apie „intuiciją“, „vidinį balsą“, „sprendimą iš patirties“ ir panašiai, tačiau tiksliai apibūdinti savo sprendimų nepajėgia. Tai viskas, ką iki šiol turėjome.
Suintriguotas, nusprendžiau išsiaiškinti, kaip žmonės priima sprendimus. Nors žmogaus smegenys yra labai paslaptingos ir apie jas niekuomet nebus viskas išsiaiškinta, mano tyrimas atskleidė keletą įdomių idėjų. Jeigu reikėtų jas nusakyti vienu sakiniu, pasakyčiau taip: mūsų emocijos ir jausmai yra ne svarbi sprendimų priėmimo dalis, bet pati svarbiausia, esminė, lemiama.
Tad, kas yra toji intuicija ir kaip ji veikia? Kada ji būna teisi, o kada klysta? Atsakymai į šiuos klausimus gali jus nustebinti ir pakeisti suvokimą apie tai, kaip priimami sprendimai. Tačiau prieš atsakydami į juos, turime panagrinėti ir dar vieną klausimą – kodėl intuicija yra svarbiausia priimant sprendimus?
Kodėl intuicija yra svarbi?
Daugybė vadybos studijų ir tyrimų patvirtino, kad bendrovių vadovai dažnai pasikliauja savo intuicija spręsdami sudėtingas problemas, kai loginiai metodai (pvz., kainos-naudos analizės) tiesiog nepadeda.
Iš tiesų, kuo aukštesnę poziciją bendrovėje užima darbuotojas, tuo jam labiau tenka pasikliauti intuicija ir nuojauta. Kitaip tariant, intuicija yra skirtumas tarp patyrusių verslo grandų ir nesubrendusių berniukų.
Buvęs „Johnson & Johnson“ vadovas Ralfas S. Larsenas paaiškina skirtumą: „Labai dažnai vidurinės grandies vadovai atlieka puikų darbą, kur reikia dirbti su kiekybiškai išreiškiamais skaičiais. Tačiau pasiekę aukščiausiąją vadybos pakopą, kur problemos daug sudėtingesnės ir dviprasmiškesnės, su šiomis užduotimis jie nesusidoroja dėl nepakankamai išlavintos intuicijos.“
Dar labiau situaciją apsunkina tai, kad šiandieninis verslas yra labai dinamiškas: technologinis procesas, verslo modelių keitimasis, pakaitalų atsiradimas iš niekur. „Dažnai nėra laiko analizuoti kiekvieną aspektą ir galimas alternatyvas“, – teigia Larsenas.
Buvęs „Wisconsin Energy Corporation“ vadovas Ričardas Abdoo sutinka. „Kai persikėlėme į laisvąją rinką, nebeturėjome dviejų mėnesių sprendimams priimti. Dažnai sprendimui paskelbti turėdavome dvi dienas, o kartais ir dvi valandas“, – prisimena jis.
Žinoma, sprendimai iš intuicijos labiau tinka kai kurioms funkcijoms (korporacinė strategija, planavimas, rinkodara, viešieji ryšiai, žmogiškieji ištekliai, tyrimai ir plėtra), nei kitoms (gamyba, procesų valdymas, finansų valdymas). Tačiau jeigu esate organizacijos viršuje, jums neišvengiamai reikia gerai išlavintos nuojautos.
Buvęs J&J vadovas Ralfas S. Larsenas paaiškina kodėl: „Kai kas nors pasiūlo man įsigyti kokią bendrovę, skaičiai visuomet atrodo puikūs: spartus augimas, didelė investicinė grąža ir pan. Tačiau didelį atlyginimą aš gaunu už intuiciją, kuri pašnibžda man, ar sandoris atsipirks. Tiesiog nujaučiu, kuris pasiūlymas yra vertingas, o kuris ne.“
Vienuolika metų vadovavęs „Johnson & Johnson“, Larsenas teigia, kad patirtis išmokė jį klausytis intuicijos. „Jos ignoravimas yra tramplinas į blogus sprendimus“, – teigia jis. Ričardas Abdoo pritaria: „Nors tenka suvartoti daugiau vaistų nuo streso, tačiau privalote išmokti klausytis intuicijos. Kitu atveju vienas neteisingas sprendimas padarys milijoninę žalą.“
Daugybė vadovų, kaip Lutzas, Larsenas ir Abdoo, savo milijardų vertės kompanijas sukūrė remdamiesi intuicija. Tačiau kaip jie tai padaro? Kaip ji veikia? Žvilgsnis į žmogaus biologiją gali suteikti keletą vertingų įžvalgų.
Kas yra intuicija ir kaip ji veikia?
Įsivaizduokite, kad jūs vaikštinėjate miške ir staiga prieš akis išnyra barškuolė gyvatė. Kas įvyksta dar prieš jums sąmoningai suvokus galimą pavojų? Mokslininkai sako, kad informacija apie gyvatę greitai persiduoda nuo akių iki smegenų, jei tiksliau – iki migdolo.
Tuomet migdolas pradeda siųsti instrukciją kūnui padidinti širdies ritmą ir kraujo spaudimą. Tuo metu, vizualinė smegenų žievė patvirtina, kad priešais jumis esantis objektas yra barškuolė gyvatė. Žinoma, baimė yra primityvi emocija, o intuicija, pasakanti bendrovės vadovui pasirašyti įsigijimo sandorį ar ne, paaukštinti viceprezidentą ar ne, yra daug subtilesnė ir sudėtingesnė. Tačiau yra du svarbūs aspektai.
Visų pirma, jūsų protas nepaliaujamai apdoroja informaciją ir jūs to sąmoningai negalite suvokti. Turiu omenyje, ne tik tuomet kai miegate ir sapnuojate, bet kai esate žvalus ir, neva, sąmoningas. Šis reiškinys paaiškina „aha“ momentą, kurį patiriame mokydamiesi ir suprasdami tai, ką jau kažkur giliai žinojote, tik nebuvote apibūdinęs žodžiais (šio straipsnio tikslas ir yra sukelti tą „aha“ momentą).
Makgilo universiteto vadybos profesorius ir ilgalaikis intuityvaus sprendimų priėmimo šalininkas Henris Mintzbergas teigia, jog apsireiškimo jausmas įvyksta, kai sąmoningas protas supranta kažką, ką pasąmoningas protas jau žinojo anksčiau.
Kad išskirtų šiuos du skirtingus protus, Mintzbergas ir kiti mokslininkai pritaikė „kairiojo smegenų pusrutulio“, atsakingo už sąmoningumą, racionalumą bei logiką ir „dešiniojo smegenų pusrutulio“, atsakingo už pasąmonę, intuityvumą bei emocijas, sąvokas.
Daugybė vadovų išmoko panaudoti dešiniojo smegenų pusrutulio galimybes bėgiodami, svajodami, klausydamiesi muzikos ar atlikdami kitas raminančias technikas. „Didžiąją dalį idėjų sugeneruoju ryte maudydamasis labai karštoje vonioje“, – teigia Bobas Pittmanas, buvęs „American Online“ prezidentas.
Taip pat įdomių minčių suteikia buvimas įvairiose situacijose. Kai jis buvo paskirtas „Six Flags Entertainment“ vadovu, jis trumpam darbavosi atrakcionų parko prižiūrėtoju. Tuo metu ir suprato, kodėl kompanijai taip sunku išlaikyti klientus.
Priežastis ta, jog prižiūrėtojai didžiąją dalį laiko skirdavo parko sutvarkymui. „Mes pasakėme, kad jų pagrindinis darbas yra užtikrinti, kad žmonės, atėję į „Six Flags“ praleis pačią geriausią dieną savo gyvenime. Ir, beje, kas galėtų klientams mėgautis diena? Nešvarus parkas, kurį reikėtų sutvarkyti“, – teigia jis.
Antra, smegenys yra susietos su kitomis kūno dalimis dėka nervų sistemos, o taip pat ir cheminiais signalais (hormonais, neuromediatoriais, moduliatoriais). Kai kurie mokslininkai teigia, jog „protas“ yra tarpinė funkcija tarp smegenų ir kūno.
Būtent ši prielaida paaiškina, kodėl intuityvus jausmas dažnai pasireiškia fizinėmis reakcijomis. Kai buvęs „Walt Disney Company“ vadovas Maiklas Eisneris išgirsdavo gerą idėją, jo kūnas reaguodavo labai keistai – kartais jis pajusdavo keistą jausmą skrandyje, kartais gerklėje, o kartais pašiurpdavo visa oda. „Jausmas yra toks, tarytum, stebėtum meno šedevrą pirmą kartą“, – teigė jis.
Tačiau iš kur Eisnerio pasąmoningas protas tiksliai žinojo, jog ABC kanalo laida „Kas nori tapti milijonieriumi“ taps tokia populiari? Kitaip tariant, kodėl kai kurių žmonių smegenys yra tokios protingos?
Kodėl svarbu būti emocingu ir jausmingu?
Ijovos medicinos universiteto neuromokslininkas Antonio Damasio tyrinėja žmones, turinčius smegenų sutrikimus priekinėje smegenų žievėje, kuri atsakinga už emocijas, tarkim, gailestį kitam žmogui (ne tokios primityvios emocijos kaip baimė).
Tokie pacientai atgauna normalų daugelio savybių funkcionavimą – puikūs lingvistiniai ir motoriniai įgūdžiai, dėmesys, atmintis, intelektas – tačiau jie negali jausti tam tikrų emocijų. Jei jiems parodytumėte sužeistų žmonių nuotraukas, jie nejaustų nieko.
Savo tyrimo metu, Damasio pastebėjo kažką labai keisto – šie pacientai turėjo sunkumų priimant absurdiškai paprastus ir visai nereikšmingus sprendimus.
Jis prisimena incidentą, kai pasiteiravo paciento, kurią dieną jam labiau tinka sekantis judviejų susitikimas. Pacientas pagriebė savo dienotvarkę ir ilgai svarstė kuri iš dviejų dienų jam labiau tinka, susirašęs abiejų variantų pliusus ir minusus, pagal įvairius kriterijus: tos dienos orų prognozes, vėjo kryptį ir t.t. Tik po pusvalandžio trukusios racionalios ir logiškos analizės, Damasio pats parinko būsimą datą pacientui.
Norėdamas paaiškintį šį fenomeną, Damasio teigia, kad sprendimus žmonės priima visai ne šaltu analitiniu būdu, kaip buvo manyta iki šiol. Mūsų emocijos ir jausmai vaidina svarbią rolę atrenkant įvairias alternatyvas, nors sąmoningas protas ir neidentifikuoja šio atrinkimo proceso.
Mūsų intuicija „praskina“ kelią iki kelių geriausių alternatyvų, ir tik tuomet sąmoningas protas atlieka savo funkciją – pasirenka geresnę alternatyvą. Taigi, tiek emocijų perteklius (pvz., pyktis), tiek ir jų trūkumas gali tapti tramplinu į klaidingų sprendimų priėmimą.
Kai savo interviu metu kalbinau Maiklą Eisnerį, šis negalėjo tiksliai apibūdinti sprendimų priėmimą iš intuicijos. Tačiau kai užsiminiau apie galimą emocijų įtaką, jo atsakymas buvo greitas ir kategoriškas: „Subalansuotos emocijos yra svarbiausias veiksnys priimant intuityvius sprendimus.“
Norėdamas paaiškinti išsamiau, Eisneris prisiminė siurrealisto tapytojo Marko Chagalio piešinį, kuriame pavaizduotas arklys ir žmogus. Pirmasis simbolizuoja mūsų emocijas ir instinktus, o antrasis mūsų racionalumą ir gebėjimą analizuoti.
„Kai Chagalis nutapė mažo arklio ir didelio žmogaus portretą, arklys buvo per mažas ir negalėjo pakelti žmogaus. Kai buvo nutapytas milžiniškas arklys ir mažas žmogus, gyvulys galėjo lengvai numesti žmogų nuo savo nugaros. Bet kai Chagalis nupiešė panašaus dydžio arklį ir žmogų – t.y. kai emocijos ir racionalumas tapo subalansuoti – gimė balansas“, – filosofiškai dėsto Eisneris.
Kodėl patirtis gerina intuiciją?
Nobelio premijos laureatas Herbertas A. Simonas jau keletą dešimtmečių tyrinėja tai, kaip žmonės priima sprendimus ir priėjo išvadą, kad patirtis leidžia žmonėms išsaugoti didžiulį kiekį informacijos, kurią vėliau galima lengvai pritaikyti.
Tarkim, šachmatų žaidime meistrai atpažįsta ~50 tūkst. įvairių figūrų išsidėstymo kombinacijų. Tokia informacija yra labai svarbi siekiant nustatyti galimus konkurento puolimo ir gynybos manevrus. „Ekspertai mato galimas variacijas iš patirties“, – teigia Simonas.
Buvęs AOL vadovas Bobas Pittmanas negali nesutikti. „Žiūrėjimas į rinkos duomenis yra, tarytum, žiūrėjimas į sudėtingą paveikslą. Privalote mokėti suprasti, kas tai per paveikslas. Ką jis sako? Tai nėra vien tik informacija, lentelės ir diagramos. Jose slypi žinutė“, – teigia jis.
Štai kodėl Bobas Pittmanas reguliariai apkrauna save kiek tik įmanoma daugiau duomenų. „Vos tik gaunu dar vieną statistikos dozę, imu suvokti paveikslą dar geriau, ir kuo labiau imu jį suvokti, tuo aiškesnis darosi atsakymas. Galiausiai, vieną dieną, pilnas paveikslas nušvinta man prieš akis“, – dėsto Bobas Pittmanas.
Per savo karjerą Bobas Pittmanas prisimena daugybę atvejų, kada netikėtai prieš akis atsivėrė rinkos vaizdas. Tapęs AOL generaliniu direktoriumi, jis suprato, kad vartotojų prenumeratomis (angl. consumer subscription) paremtas verslo modelis yra atgyvena.
Didesni pinigai, anot Bobo, buvo reklamos ir elektroninės komercijos versle. „Dauguma žmonių manė, kad reklamą tegali generuoti žiniasklaidos kompanijos. Mano supratimu, reklama yra ryšių su vartotojais nuoma tretiesiems asmenims už pinigus“, – teigia jis.
Vos per kelerius metus AOL ėmė gauti milijardus dolerių pajamų iš reklamos verslo. Kaip Pittmanui pavyko? Tikriausiai jis buvo paveiktas ankstyvosios patirties „Six Flags Entertainment“, kur didžiąją dalį pajamų sugeneruoja ne bilietų į atrakcionus pardavimai, o reklama bei gėrimai.
Anot Herberto Simono, kai naudojamės intuicija, mes remiamės taisyklėmis ir šablonais, kurių negalime aiškiai apibūdinti. „Visą laiką mes padarome išvadas savo suvokimo sistemoje. Galbūt žinome, jog būtent suvokimo sistema pakužda išvadas, bet negalime pajausti žingsnių, kuriais artėjame išvadų link“, – teigia Simonas. Jis sako, kad intuicija yra tie žingsneliai, kurių negalime suprasti.
A. Pometko
