2003 metais, praėjus 56-eriems metams po to, kai Ole Kirkas Christiansenas įsigijo pirmąją plastiko liejimo mašiną Danijoje plastikinių ,,Lego" detalių gamybai, bendrovė buvo susidūrusi su labai didelėmis problemomis.
Paviršutiniškai pažiūrėjus galėjo pasirodyti, kad „Lego Group“ per šį laikotarpį darė viską taip, kaip priklauso.
„Lego“ žaislų versle nuo seno buvo ikona – visos plastikinės detalės vartotojų galvose buvo vadinamos „Lego“ . Po pardavimų nuosmukio 1993 metais, įmonė pradėjo ieškoti naujų rinkų kaip praplėsti gamybą ir 2000 m. bent tris kartus praplėtė siūlomų paslaugų spektrą, „Lego“ prekės ženklu pažymėdama elektronikos gaminius, interaktyvius vaizdo žaidimus, pramogų parkus, papuošalus ir daugelį kitų dalykų.
Inovacijų parodoje Vartone praktikas profesorius ir informacijos vadybos specialistas Davidas Robertsonas pasakė, kad O. K. Christiansenas ir jo komanda laikėsi beveik visų pagrindinių inovacijų principų, kuriuos 2000 metais rekomendavo ekspertai: „Lego“ rado daug tuščių nišų, kuriose galėjo dominuoti be konkurencijos; pasamdė įvairiapusį kūrybinį personalą, kuris bendrovei gerai vadovavo tiek iš vidaus, tiek ir iš išorės; kūrė naujus produktus, kurie galėtų pakeisti nesėkmingus jau esančiose rinkose ir klausėsi grįžtamojo ryšio iš klientų. Naujovės persismelkė į kiekvieną „Lego“ plėtros ir valdymo aspektą, o visų jų tikslas buvo iki 2005 metų padaryti „Lego“ stipriausiu prekės ženklu pasaulyje, kurį valdo šeima.
Trumpai tariant, „Lego“ sukūrė inovacinę kultūrą, kurios galėtų pavydėti bet kokia bendrovė. Ji sekė visų ekspertų patarimais, tačiau, nepaisant to, vos nebankrutavo. Pasak D. Robertsono, „Lego“ istorija puikiai parodo, kad bendrovės aklai neturėtų sekti inovacijų guru patarimais. Anot jo, inovacijų širdies variklis turėtų būti tinkamas valdymas ir rizikos įvertinimas. Nors bet kuriai bendrovei nėra gerai stovėti vietoje ir nesiimti jokių kūrybinių sprendimų, neapgalvotos inovacijos taip pat nėra išeitis sėkmingam verslui.
Žaidė gerai
Šiaip ar taip, pirmasis „Lego“ gyvavimo penkiasdešimtmetis buvo tarsi sėkminga Skandinavų pokario bendrovės pasaka. Per Didžiąją depresiją 1930 m. O. K . Christianseno pradėtus gaminti medinius žaislus Danijos mieste Bilunde vainikavo bendrovės „Lego“ , kuri išvertus iš danų kalbos reiškia „žaisti gerai“, atsiradimas.
Vėliau O.K. Ckristansenas įsigijo plastmasės liejimo mašiną ir eksperimentavo, išgaudamas skirtingas detales. Iki 1949 jis jau buvo sukūręs plastmasinius blokus , kurie leido vaikams žaisti ant specialiai sujungiamų plastmasinių detalių, o ne ant medinių, padedamų viena ant kitos. Iki 1951 metų jau pusė „Lego“ pagamintų detalių buvo iš plastiko.
Kitus du dešimtmečius bendrovės pelnas augo nuosekliai, tačiau gana kukliai, nes įmonė koncentravosi vos į kelias detales, pažymėtas savo prekės ženklu. Galiausiai, nuo 1978 metų „Lego“ susilaukė neregėtos sėkmės, jos pelnas devintajame dešimtemtyje padvigubėdavo kas penkerius metus. Sėkmę lėmė ir tai, kad „Lego“ kaip tik pataikė į penkerius pasaulinio gimstamumo padidėjimo metus, o tos kartos vaikai pamėgo „Lego“ žaislus.
Tačiau 1993 metais pardavimai sulėtėjo. Kinija pradėjo gaminti tokias pat detales, tik gerokai pigesnes, o „Lego“ naujų detalių gamybos nevainikuodavo didesni pardavimai, todėl gamyba baigdavosi dar didesnėmis sąnaudomis. Atsiradus kompiuteriniams žaidimams vaikai rinkdavosi žaisti ne „Lego“ detalėmis. Gimstamumo bangos vaikai galiausiai išaugo.
Galiausiai bendrovė ėmė diegti nesėkmingas inovacijas. Tai lėmė, kad „Lego“ 2003 metais beveik nebeturėjo pinigų. Tais metais bendrovė prarado 300 mln. dolerių (840 mln. litų) , o prognozuojamas nuosmukis 2004 – iesiems buvo didesnis nei 400 mln. ( 1,12 mlrd. litų).
Suvaldė inovacijas
Atsistoti atgal ant kojų bendrovei padėjo O.K. Christianseno žvilgsnis į vadybos konsultanto tyrimų rezultatus, kurie rodė, kad įmonei reikia griežčiau kontroliuoti savo veiklą ir pažaboti inovacijų ambicijas. O. K. Christiansenas kaipmat atsitraukė iš vadovo pareigų ir jas užleido Jorgenui Vigui Knudstorpui.
Tam, kad gautų grynųjų pertvarkoms ir investicijoms, bendrovė pardavė 70 proc. savo valdomo „Legolando“, o gamybą iš Danijos perkėlė į pigesnes šalis – Meksiką ir Čekiją.
„Lego“ pasiliko prie pirminio tikslo – tapti sėkmingiausia šeimos verslo bendrove pasaulyje, tačiau sulėtino inovacijų tempus – prieš darant kokias nors inovacijas buvo atliekami tyrimai ir bandoma atsakyti į klausimą, kaip naujovės derės su tikslu tapti didžiausiu šeimos verslu pasaulyje.
Pasak D. Robertsono, dabar, kai „Lego“ nebesiekia taip staigiai pakilti į aukštumas, ji nebegali taip greitai nukristi, o greitai galės koja kojon žengti su didžiosiomis žaislų gamybos bendrovėmis.
Nuo to laiko, kai buvo pradėta valdyti inovacijų tempus, bendrovės pardavimai kasmet augo maždaug 24 proc. , o pelnas – 41 proc. Žaislų gamintojo produkciją dabar galima įsigyti 130 pasaulio šalių, o prie jų gamybos prisideda 10 tūkst. darbuotojų.
„Kontroliuojamos inovacijos puikiai veikia. Tai – svarbiausia „Lego“ išmokta pamoka. Tuo metu, kada jos reikėjo labiausiai“, – sakė D. Robertsonas.
