D.Mockus interviu BNS užsimena galvojantis apie galimus pasitraukimo iš verslo kelius, nors ir pabrėžia kol kas tam esantis per jaunas. „MG Baltic“ vadovas ir strategas kalba apie jo plėtrą į užsienio rinkas, tačiau perkelti ten koncerno valdymo sako neketinantis.
Viešumo iki šiol stokojusio koncerno savininkas nemano, kad per mažai viešai skelbiama apie jo veiklą.
„Idėja yra bendrauti per įmones, nes pats koncernas nelabai ką parduoda visuomenei ir nėra ką atsiskaitinėti. O bendrovės, ar tai „Apranga“, ar „Stumbras“, ar „Mitnija“, jos turi komunikuoti. Kas iš to, kad holdinginė įmonė sakys, kad mes sugeneravome tiek pinigų, tiek įdėjome, tiek ištraukėme. Tai nėra produktas vartojimui. Dėl to koncernas ir yra „business to business“, nes esi įdomus tik finansinėms institucijoms“, - sako D.Mockus.
Jis primena, kad jo valdoma mažmeninės drabužių prekybos įmonė „Apranga“ yra vieša biržos bendrovė, pripažinta viena geriausių tokių įmonių Lietuvoje. D.Mockus ketina dalyvauti „Nasdaq“ Niujorko biržos renginyje rugsėjo 6 dieną, kur sakys dviejų minučių kalbą, „įsiamžins ir padarys šou“.
„Visa kita man yra labai nepatogu ir aš tą atvirai sakau. Kaip pagrindinis „Aprangos“ akcininkas aš turiu mažą, bet labai nemalonų apribojimą, pavyzdžiui, aš galiu savo turtu prekiauti tik du mėnesius iš dvylikos, tomis akcijomis, kurias aš turiu. Tai štai jums atvirumo, skaidrumo kaina. Aš visada skaičiuoju, ar ne laikas būtų išsipirkti ir išeiti iš tos biržos ir taip turėti laisvas rankas“, - BNS sakė D.Mockus.
- Dar ikiteisminio tyrimo pradžioje, kai įtarimai buvo pareikšti R.Kurlianskiui, sakėte, jog permąstysite, ką padarėte ne taip. Ar jau atsakėte sau į šį klausimą?
- Dar nesu atsakęs, bet mąstyti nenustojau.
- Jūs esate vienintelis „MG Baltic“ akcininkas. Ar ikiteisiminis tyrimas, koncerno viceprezidentą R.Kurlianskį įtariant politikų papirkimu, nepaskatino jūsų iš naujo įvertinti šio klausimo ir, galbūt, įsileisti kelis institucinius investuotojus ir taip padidinti koncerno skaidrumą?
- Mes jau 17 metų kasmet atliekame tarptautinį auditą, mus audituoja vienas iš „big four“ (didžiojo ketvertuko - BNS) narių, koks čia dar papildomas skaidrumas gali būti?
- Tačiau tarptautinis auditas „Snoro“ ir Ūkio bankų neapsaugojo.
- Kažkada ir didžiųjų auditorių grupę paliko „Arthur Andersen“. Tai dažniausiai būna susiję su tomis įstaigomis, kurios paima indėlininkų pinigus ir paskolina kažkur. Sutikite, tai yra didžiausia rizika.
- „Arthur Andersen“ žlugimą lėmė netinkamas JAV energetikos korporacijos „Enron“ auditas.
- Taip, falsifikuotų ataskaitų, bet tai buvo irgi susiję su tokiais specifiniais dalykais. Mūsų atveju, mes skolinamės iš keturių bazinių vietos bankų, kažkaip taip..... Kelias, jeigu tu nori atsitraukti, visada yra galimybė. Ir tą dalyką, kai tiktai bus palankios sąlygos arba kai aš matysiu, kad man čia taip jau viskas pradeda... Kai tu jautiesi ne formoje, prarandi tą tikslą ar matymą, tau nebesinori daryti to, ką darai, čia kaip sporte - turi susirinkti daiktus ir sakyti „viskas, imkite kiti vėliavas ir neškite“.
- Tie „kiti“ galėtų būti jūsų vaikai ar kažkokie kiti investuotojai. Gal koncernas tiesiog būtų išparduotas?
- Tai yra daiktas, tai yra sistema, generuojanti pridėtinę vertę. Šiuo atveju tai yra finansiškai suvokiamas daiktas, jis gali dominti fondus ar dar ką nors, tu gali jį įdėti, nežinau, į Varšuvos biržą, kur nori. Išėjimo variantas, jeigu tu apsisprendi, manau, būtų treji ketveri metai, nes kuo greičiau, tuo blogesnė kaina. Bet principas yra tas - jeigu tu apsisprendei ir nori tokį dalyką padaryti, užsidavei ir išėjai. Efektyviai veikiančioms sistemoms keisti valdytojus nėra sudėtinga.
- Ar gerai suprantu, kad nepaisant jūsų neigiamo požiūrio į biržą, ateityje kotiruojamų koncerno įmonių skaičius gali padidėti?
- Šiai dienai tai tai nėra tikslas, bet kaip galimybė norint daryti išėjimą - taip. Aš žinau viską, ką reikia daryti, čia nėra labai sudėtingas dalykas, jeigu tu apsisprendi, tai tu tą gali nesunkiai realizuoti. Mano tikslas yra sukurti veikiančią sistemą, kuri yra suprantama ne tik čia, bet ir tarptautiniu mastu.
Kad bet kuris žmogus, suprantantis verslą ir finansus, galėtų pasakyti, čia yra aišku kas, aišku, kaip tai veikia ir tai turi aiškią, suprantamą vertę. Mes periodiškai savo tas dalis, ar patys pirkdami, ar siūlydami savo kažkokius produktus ir variantus, mokame susiskaičiuoti (...) Matyt, sudėtingiau gal būtų paimti patį koncerną, bet atskirais tokiais vienalyčiais gabalais nėra labai sudėtinga.
- Bet visgi, jeigu nuspręstumėt trauktis iš verslo, jūs labiau esate linkęs jį parduoti, ar palikti palikuonims?
- Kad dar anksti apie tai kalbėti, dar aš kol kas truputi per jaunas. Vienas mano sūnus jau dirba ketverius metus, antras studijuoja ir pradeda pirmąsias praktikas, dar vienas mokykloje, yra dukra... turim dar laiko. Pardavime yra blogiausia, tu gi turi pats sau atsakyti - kas po to, ką aš po to veiksiu. Kai tu įeini į rimtą verslą, kaip arklys varai, po to neaišku, kuo tai gali pakeist. Tenisą žaisti? Čia irgi apribojimai yra ne mažesni, kaip versle. Tu turi matyti kažkokią prasmę, kažkokį ilgalaikį užbaigimą, tas labai įdomu, nes labai keičiasi.
- Ar „Achemos grupės“ pavyzdys, kur po jos steigėjo Bronislovo Lubio mirties užvirė arši akcininkų tarpusavo kova, jūsų negąsdina?
- Žinau tik vieną dalyką, kad jeigu Bronislovas Lubys būtų palikęs kaip, kaip turėjo 2000-2002 metais - 42 proc. akcijų paketą, „Achemos grupė“ būtų visai kitokia. Tačiau B.Lubys paliko kontrolinį paketą ir „Achemos grupės“ struktūra praktiškai išliko. Apie tuos dalykus galvoji, tam yra kontroliniai paketai, kuriuos tu jau gali apsvarstyti, kaip jie turėtų būti valdomi, kad sistema nesubyrėtų kaip kortų namelis.
- Kalbant apie koncerno ateities plėtros perspektyvas - daugiau galimybių matote Lietuvos ar užsienio rinkose?
- Lietuvoje mes daug kur turime prisotintą rinką, mus riboja kai kur konkurencijos įstatymai ir kai Lietuvos rinka nėra didelė, o mes dabar jau namų rinka vadiname Lietuvą, Latviją, Estiją plius Lenkiją, tai mums lengviau ir didesnė perspektyva plėstis eksporto rinkose.
- Turite galvoje visus koncerno verslo segmentus ar konkrečias įmones?
- Segmentus. Mūsų alkoholio grupė, manau, dabar turi tik eksporto plėtrą, net statyba ir ta pradėjo plėstis užsienyje - mes pirmuosius projektus darome ir Anglijoje, ir Švediją čiupinėjamės. Šiuo atveju tikrai, kai tu turi tą verslo modelį, kurį gali kelti į užsienio rinkas, į turtingesnes rinkas ir gali ten konkuruoti, tai mes matome tame didesnę perspektyvą ir galimybes.
- Kokius projektus įgyvendinate Anglijoje ir Švedijoje?
- Anglijoje pirmą projektą įgyvendina „Mitnija“, kuri čia stato „Lidl“ parduotuvę, projekto vertė yra apie 3 mln. svarų sterlingų. Švedijoje ne taip gerai sekasi, ten vyksta intensyvūs starto darbai, bet vis niekaip nepasileidžia, kažkokių konkretesnių rezultatų neturime.
- Ar alkoholio grupės eksporto planai yra susiję su ketinimais griežtinti jo prieinamumą Lietuvoje?
- Tai daugiau susiję su produktų portfeliu ir galimybėmis. Mūsų kai kurių atskirų produktų rinka užsienyje jau yra didesnė nei Lietuvoje ir natūraliai, kai tau geriau sekasi ir didelės rinkos, - jeigu aš neklystu, šiai dienai „Stumbras“ eksportuoja į 34 pasaulio šalis, tai mes visada plečiamės, bet kuris verslas plečiasi ten, kur turi didžiausias galimybes laimėti.
Tai šiuo atveju tose pozicijose,kurias mes turime Lietuvoje, matyt, mažai jau ką galime čia padaryti - negalime kelti daugiau procentų, negalime didinti savo apimties, todėl natūraliai paprasčiau yra judėti į užsienį.
- Į užsienio rinkas pastaruoju metu dairosi nemažai Lietuvos verslininkų, kurie kartais ten perkelia ir visą verslo valdymą. Ar „MG Baltic“ neturi tokių planų?
- Tai dažniausiai yra susiję su mokesčiais. Mes to nedarome, mums to nereikia ir aš manau, kad jeigu mes dirbame čia, tai mokame mokesčius čia, ir taip turėtų būti ir ateityje. Tam yra aibė priežasčių, pradėkime nuo to, kad mes čia esame gimę ir augę ir čia turime mokėti mokesčius - man atrodo labai paprasta. Kodėl aš turėčiau čia dirbdamas ir uždirbdamas mokėti mokesčius Estijoje, Anglijoje arba Nyderlanduose?
- O nejaučiate politinio spaudimo atsisakyti verslo plėtros Lietuvoje ir koncentruotis užsienio rinkose?
- Yra galiojantys konkurencijos įstatymai Lietuvoje, yra koncentracijos normos, kai kur mums natūraliai užsikelia tam tikri barjerai ir mes juos žinome. Jokio čia spaudimo nėra, tam tikras persisotinimas rinkos taip pat nepadeda efektyvumui. Būdamas per didelis tu po to pradedi konkuruoti su savimi, o tas yra dar sudėtingiau.
Aš į tą žiūriu, kad geriausias gyvenime stimulas ir auklėtojas yra konkurencija. Gerai dirbantis konkurentas pastoviai laiko tave formoje, nes mes turime vidaus spaudimą, kad įmonės gerai dirbtų, o išorės spaudimas yra mūsų konkurentai, kurie pastoviai presuoja. Aš tame neįžiūriu jokių bėdų.
- Ar plėsdami veiklą užsienyje ieškosite užsakymų tiesiogiai, ar prioritetą teiksite antrinių įmonių steigimui arba įsigijimui?
- Mes analizuojame visas galimybes. Užaugusi įmonė gali judėti ir daryti kitus žingsnius. Mes savo kompanijas turime tik trijose rinkoje - ten, kur parduodame daugiausiai ir kurios yra mūsų kaimynės. Kai tam tikros apimtys pasiekia kritinę ribą, tu gali steigti kompaniją ir pereitį į naują etapą. Todėl šiuo atveju ar tai bus statyba, ar prekyba, ar bet koks kitas verslas - kai veiklos apimtys pasiekia tam tikrą laipsnį, tu tiesiog peržengi iš agentavimo į naują verslo laiptelį ir steigi įmonę. Bet tam reikia apimties, reikia pasitikrinti paslaugas ir tas prekes, kurias parduoti.
- Turite pasiūlymą įsigyti Skandinavijos alkoholio platinimo bendrovę. Tai susiję su jūsų planais platinti savo produktus šiame regione ar tiesiog bandote įžengti į naują rinką?
- Tas pasiūlymas konkrečiai nėra susijęs su mūsų portfeliu, bet mes, analizuodami galimus pirkimus, visada žiūrime į visą platų kontekstą. Bet kurią įmonę paėmęs tu turi žiūrėti - A, kaip tu ją suvaldysi, B, ką tu gali įdėti ir kokią naują kokybę gausi. Ir jeigu tu abejoji, ar tu gali įmonę suvaldyti ir jei dar neturi ką į ją įdėti - tu iš karto prisiimi dvi rizikas. Šiuos dalykus visada reikia analizuoti.
- Bet šis įsigijimas jums atrodo patraukliai?
- Reikia paanalizuoti, čia iki galo dar nėra aišku, tai šviežias dalykas visiškai (...) Pavyzdžiui, mes Kazachstane tris gamyklas žiūrinėjome, Baltarusijoje, Ukrainoje, tačiau bet kuri plėtra Rytų kryptimi sustojo, nes objektyviai įvertinęs supranti, kad šito mes negalime sau leisti, nes arba yra per didelė rizika, arba tai gali fundamentaliai pakeisti mūsų gyvenimą ir tie pinigai arba potenciali nauda neatperka tų rizikų, kurios gali aplamai sužlugdyti mūsų verslą.
Deja, verslas Rytuose susijęs, sakyčiau, visai ne su verslu. Ten yra visai kitos žaidimo taisyklės, (....) specifiniai žmonės, labai didelė valstybės įtaka. Alkoholio rinkoje yra labai daug sudėtingų aspektų.
- Galbūt Rytų rinkos galėtų būti patrauklesnės, plėtojant kitus koncerno verslus, pavyzdžiui, prekybą drabužiais?
- Apie plėtrą Ukrainoje, Rusijoje, Baltarusijoje mes svarstome visus 15 metų. Periodiškai prie to grįždavome, visada skaičiuodavome, visada žiūrėjome, kur galime plėstis, tačiau niekada nebuvo patvirtinta (plėtra Rytų rinkose - BNS). Dabar esant tokiai situacijai, dėl politinės ir visų kitų įtampų žiūrime tik į Vakarus.
- Gal turite planų ne tik papildomai investuoti, bet ir atsisakyti dalies verslų?
- Vertės kūrimo procese tu esi atviras tiek „in“, tiek „out“. Mes anksčiau turėjome dar plačiau ir dar labiau paviršiuje išdėliotą struktūrą, kur nebuvo kontroliuojančių pozicijų, kur buvo dėl privatizavimo susiklostę 35 ar 40 paketų. Reikėjo išlaviruoti ir sukoncentruoti dėmesį, tuo metu galėjai veikti labai bendrai, neprisiimdamas jokios atsakomybės.
Mes neprisirišame prie jokių daiktų ar kompanijų, tos bendrovės yra kaip vertės kūrimo įrankis ir sistemos gyvybingumas yra tai, kad tos bendrovės turi būti efektyvios, turi būti vertinamos ir lengvai konvertuojamos į pinigus. Čia gali būti ir partnerystės, ir išėjimai, ir aibės kitų dalykų. Kuo tu esi lankstesnis, kuo tu esi labiau pasiruošęs, tuo tu jautiesi komfortabiliau. Nes kai tu esi nepajudinamas niekaip, tai yra labai sudėtinga.
Mes turime unikalumo, kad pats koncernas kaip darinys yra pakankamai sudėtingas turbūt suvokti, kaip jį galima suvaldyti ir valdyti, bet kaip atskiros dalys jos yra labai nuoseklios ir jos, mano supratimu, kaip produktai yra visai gerai išdirbti. Aš taip noriu tikėtis.
- Minėjote apie galimą plėtrą Švedijoje, tačiau, matyt, domitės ir kitų Skandinavijos šalių rinka? Galbūt ją vertintumėte kaip namų rinkos išplėtimą?
- Mes svarstome tokias galimybes, bet, žinote, ten irgi yra pakankamai daug baugių dalykų, todėl žiūrime labai atsargiai (...). Nežiūrint to, kad turime nachališkumo ir tai man patinka, o kompleksai manęs beveik nekamuoja, nėra paprasta lietuviškam verslui išeiti į labiau subrendusias rinkas.
Lietuvos, kurios gyventojai važiuoja į vakarus dirbti pigiausius darbus, verslui atvažiuoti ir neturėti šito šleifo, tai nėra lengvas įėjimas. Psichologinis priėmimas, kaip tave priima, ar tave gali pripažinti, tau nėra taip paprasta įeiti. Aš tuos apribojimus akivaizdžiai matau ir jie tikrai nėra lengvai taip peržengiami.
- Jaunesnio brolio sindromas?
- Jaunesnio, silpnesnio, kvailesnio.... Tų labiau išsivysčiusių šalių supratimu, na ką tu turi? Be didelio noro dirbti, smegenų tai neturi. Na kaip tu gali čia būti protingesnis, iš kur čia, iš laukinio krašto atėjęs. Lygiai taip pat jei atvažiuotų pas mus kas nors ten labai iš Rytų, iš balno išlipęs, taigi nežiūri taip. Nors tarp kitko, kai Kazachstane šnekėjome, jie Lietuvą apibūdino kaip „mažą, skurdžią šalelę“. Tai toks tas suprantimas.
- Šiuo metu koncernas daugiausiai veikia alkoholio, prekybos drabužiai, telekomunikacijų ir statybų rinkose. Neketinate žengti į naujas, pavyzdžiui, infrastruktūros statybų, energetikos rinkas?
- Šiuo metu kažkokių tokių patrauklių variantų nesimato. Rinkoje yra kaip rinkoje - visada gali kažkas atsirasti, o kol nėra, tol nėra. Turi subręsti tam tikros sąlygos. Ateina laikas - kažkas atsitinka, o neateina - tai ir neatsitinka ir tada tu čia nieko daugiau neprigalvosi.
- Ar investicijoms finansuoti lėšų turite ir patys, ir tikriausiai nesunkiai galite pasiskolinti iš bankų?
- Turime tikrai didelių galimybių pasiskolinti, manau, drąsiai daugiau kaip 300 mln. eurų.
- O iki šiol plėtrą finansuodavote daugiau nuosavomis ar skolintomis lėšomis?
- Visuomet kombinuodavome abu šiuos šaltinius, (...) jų proporcijos keisdavosi. Mes, pavyzdžiui, vienu laiku savus pinigus investuodavome į valstybės obligacijas ir investicijoms skolindavomės banke. Obligacijos buvo labai patogios kaip geras užstatas, beveik pinigai. Dabar kaip obligacijos (palūkanos - BNS) nuvažiavo žemyn, išsitraukėme pinigus ir tas nuosavų ir skolintų lėšų santykis vėl pasikeitė. Žodžiu, labai priklauso nuo sąlygų, kurios yra rinkoje, pagal atskirus projektus mums bankai skolindavo ir 90 proc., ir 50 procentų. Kaip mums reikėjo, taip ir darėme, jeigu turėjome per daug pinigų, skolinomės mažiau.
Paradoksas tame, kad esant dabartinei pinigų kainai, rinkoje vyraujant žemoms palūkanoms, mūsų dabartinis įsiskolinimas yra vienas žemiausių koncerno istorijoje. Tai dar vienas įrodymas, kad maža pinigų kaina neskatina per didelio įsiskolinimo, todėl kad pinigus įdarbintum rezultatyviai, jeigu tu ne aferistiškai mąstai, nėra taip paprasta ir mes nemetame pinigų bet kur.
